你的發起人瞭解他們在變革中的作用及其與成功的相關性嗎？他們是否具備履行關鍵職責的能力？作為一名變革實踐者，你如何知道你是否正在盡你所能有效地實現變革？

20多年來，Prosci的變革管理最佳實踐基準研究一直在探索發起的有效性。利用研究的關鍵發現，我們創建了這個簡單的清單，供高級領導參與您的計畫時使用。

發起檢查表

1. 你有沒有讓你的發起人意識到他們對成功變革的重要性？

每一份Prosci變革管理最佳實踐報告都將積極和可見的發起確定為成功變革的首要貢獻者。同樣，受訪者指出，缺乏高管支援和積極發起是變革管理成功的最大障礙。

2. 您是否為您的發起人提供了執行發起ABC的條件？

Prosci的研究清楚地表明，在變革過程中，高級領導人必須扮演三個關鍵角色。作為主要發起者，高級領導人必須：

• 積極、明顯地參與整個專案
• 與其他領導人建立發起聯盟
• 向受影響的群體傳達支持並促進變革

在最新的基準研究中，52%的受訪者表示，他們的發起人對他們在變革中的作用沒有足夠的瞭解。

3. 您的發起人是否在整個專案中積極且明顯地參與其中？

發起人必須做的不僅僅是簽署項目章程。有效的發起人在項目的整個生命週期中參與變革，從啟動到項目完成。要想取得成功，發起人不能“啟動後就離開”，也不能在變革中退居次要地位。

4. 你是否使你的發起人能夠建立成功變革所需的支持聯盟？

變革的主要發起人必須爭取其他領導人的支援，這些領導人在組織的各個領域都是變革的發起人。最佳實踐研究表明，有效的發起人聯盟：

• 參與整個組織
• 創建、指導和維護一個由積極和承諾的變革代理組成的網路
• 傳達角色塑造變革的重要性，並鼓勵高級領導參與和支持變革
• 培養專案的管理支援
• 確保人員管理者之間的期望一致
• 明確角色
• 徵求並公開接受管理層的回饋

5. 您的發起人是否與組織中的人員直接有效地溝通？

研究表明，員工更喜歡直接從高層領導那裡收到有關組織變革的資訊。為了成為變革的有效發起人，他們自己必須溝通變革的商業原因、不變革的風險以及變革現在發生的原因。

6. 你是否在幫助你的發起人避免發起人在變革過程中犯下的最大錯誤？

發起人犯下的最大錯誤是在變革期間未能親自作為發起人參與。高失敗率包括沒有參與整個專案，將他們的角色讓給下級經理或項目團隊，以及沒有與直接員工溝通變革的原因。當項目團隊的發起人沒有親自參與變革時，他們將面臨巨大的困難。

7.你是否為你的發起人管理阻力做好了充分的準備和準備？

管理對變革的抵制是高級領導人和人事管理人員的一個關鍵角色。除了變革團隊在變革管理過程的早期確定阻力的根本原因並計畫緩解阻力外，發起人還必須做好準備，能夠在阻力發生時緩解阻力，尤其是與其他高級領導和人事經理一起。作為一名變革實踐者，你的工作是指導高級領導如何識別阻力的根本原因，並有效地與受影響的人和群體接觸。

8. 您的發起人是否準備好、願意並能夠慶祝成功？

慶祝成功（即使是微小的短期成功）是為你的變革建立支持和動力的重要組成部分。發起人在公開和私下表彰員工方面發揮著關鍵作用。

9. 您的發起人是否優先考慮變革管理計畫和相關工作？

發起者通過他們的行為、行動和溝通對他人產生了巨大的影響。發起人必須證明他們對變革的承諾，以及組織的承諾，如果他們希望整個組織的人參與其中。

10. 你是否在幫助你的發起人避免一時興起？

一些組織養成了定期推出新舉措並放棄這些舉措或未能充分貫徹執行的習慣。這種一時興起的情況使得在一個組織中創造任何有意義的變革變得非常困難。發起人負責發起新的倡議，並確保這些倡議獲得成功所需的後續行動、資源和承諾。

幫助發起人參與變革

在變革期間，高級領導人作為主要發起者和發起者聯盟成員發揮著關鍵作用。如果沒有有效的發起，變革努力往往舉步維艱。但是，當你利用最佳實踐來有效地準備、裝備和支持你的發起人時，你就為成功的變革建立了整個組織。