我在《哈佛商業評論》上讀到一篇文章，其中說變革管理是或應該只是管理的自然組成部分。但很多時候情況並非如此。這意味著我們必須鼓勵和説明組織發展領導能力和變革管理作為一種組織能力。
只有當一個組織這樣做時，他們才有可能希望應對和管理正在發生的日益加快的變革速度，這是組織成功所必需的。

變革管理與企業變革管理

我總是從我合作的組織和我在 Microsoft 教授的 Prosci 課程中收到很好的問題。首要問題之一是，“我們如何在眾多不同的、依賴於人的變革項目中保持平衡和確定優先順序？

答案實際上是為一個項目進行變革管理與在企業範圍內進行變革管理之間的區別。雖然前者建立在後者的基礎上，但您必須先知道如何為一個專案進行變革管理，然後才能將其嵌入為組織能力，以便為許多（最好是所有）依賴於人的變革進行變革。

假設您正在做 X 專案，這取決於人們採用新的工作方式。因此，您可以有效地進行變革管理並在專案上取得成功。

但是，如果你有 10 個、20 個、50 個專案，這些專案依賴於人們改變他們的工作方式，會發生什麼呢？正如 Prosci 所說，關鍵是企業變革管理，它涉及優先考慮和平衡幫助人們完成 ADKAR 要素所需的所有活動與所有計劃。為了有效地做到這一點，變革管理確實需要成為一種組織能力。它是對所有依賴人員的專案進行優先順序排序、分析和部署的鏡頭。

下面是一個簡單的示例。我們知道，任何以人為本的變革計畫的成功首要因素是積極和可見的發起——發起人是所有變革的核心角色。因此，我將要求發起人開展某些活動，以説明推動整個組織的變革。

現在將其乘以 10、20、50 個項目，所有這些都取決於發起人開展某些活動來執行他們的發起 ABC。很快，發起人預計每週花費 150 小時來為這 10、20、50 個項目做他們的 ABC，這當然是不可能的。

因此，對於企業變革管理，我們實踐者必須考慮所有這些項目和計畫的優先事項是什麼。其他人可以贊助他們嗎？我們是否可以將一些活動整合到整個計畫中？最終，我們如何優先考慮這些？

唯一可以優先考慮這些項目的人是發起人。換句話說，向組織承諾這項投資將產生商業利益的人。只有他們才能做出承諾並確保組織兌現承諾。他們通過認識到依賴人的專案和計畫的投資回報來自採用速度、最終利用率和熟練程度來做到這一點。反過來，這取決於發起人的行動，以及職能經理和其他擴展角色的行動。

企業變革管理簡介

當您以一致的方式將整個組織的變革管理系統地部署為自己的“項目”時，當您確定要執行哪些專案的優先順序時，您就是在進行企業變革管理。

當然，Prosci 為我們提供了分析組織變革管理成熟度的工具。使用變革管理成熟度模型，我們有五個級別，從 1 開始，一直到 5，其中 5 級組織成功的可能性最高。在 Level 5 組織中，變革管理是一種組織能力，始終在進行，管理以人為本的變革計畫是組織工作的自然組成部分。

Prosci 變革管理成熟度模型

變革管理是領導者的一項新技能

那麼，就單個項目和企業變革管理計畫而言，關於變革管理的“WIIFM”或“對我有什麼好處”是什麼？嗯，這對單個項目有好處。它有利於在項目之間和項目之間確定優先順序。對於領導者來說，這可能是一項新技能，對於職能經理來說更是如此。最後，如果組織中有足夠多的人這樣做，它就可以成為一種組織能力。當變革管理確實成為一種組織能力時，您就可以正確管理變革。