向成千上萬的變革管理從業者學習五個管理變革阻力的訣竅。資料摘自 Prosci 過去 20 年變革管理最佳實踐研究結果：

• 第一次就正確進行變革管理
• 預料到變革會出現阻力
• 正式地解決阻力
• 辨識阻力的根源
• 讓「合適的」阻力管理主管參與

 

1. 第一次就正確進行變革管理

如果從一開始就對專案進行有效的變革管理，就可以避免發生阻力。雖然抵制行為是人類面對變化的正常反應，但有效的變革管理可以降低變革阻力。變革管理不僅是管理阻力利器，還可以是驅動員工參與變革的方法。抓準並有效運用員工對變革的熱情和積極情緒時機，可大幅度降低抵制的發生機率 ― 這就是專案初期應用結構化變革管理神秘力量。

參與 Prosci 基準研究中的受訪者認為，實施有效的變革管理可以避免來自員工和經理抵制變革程度（下圖）。還指出，穩妥的實踐變革管理原則，就可以避免遇到阻力。這就是第一個訣竅的涵義：如果第一次就正確進行變革管理，就可以防止很多阻力發生。

考慮以下的變革管理活動，落實正確的變革管理：

• 從專案初期就採用結構化的變革管理方法
• 讓高層領導者在變革中，做一名積極和可被眾人看到的贊助者
• 尋求管理層的支持並成為倡導者，包括中層管理人員和一線主管
• 向員工溝通: 變革的需求、對員工的影響以及對員工的好處（回答到 WIIFM, What’s in it for me?）

這些都是結構化變革管理方法的一部分。直接解決，防止主要的阻力源在專案生命週期的初期發生。一線員工也將知道進行變革背後的「原因」，並看到整個組織領導者給的承諾。可大幅度阻止專案後期出現的阻力，降低對收益實現、專案進度和預算不利的影響。

2. 預料到變革會出現阻力

不要對阻力的出現感到驚訝！即使專案的解決方案可以很好地解決困擾著員工的問題，但阻力仍然可能存在。因為人們總是想維持現狀，擔心進入未知的未來狀態的焦慮和壓力感。即使當前狀態是痛苦的也是如此。專案團隊和變革管理團隊應協作緩解和解決它 (但他們就是不要為此感到驚訝就是了)。

大腦功能研究表明，抵抗力不僅是人對變革的心理反應，還是生理反應（相關資料可參閱 David Rock 和 Jeffrey Schwartz 文章《The Neuroscience of Leadership》）。新行為需要大腦出更多的力量。採新做事方式時，生理反應就是回到過去大腦已知道行為。人類可以適應新行為，但這會是一個痛苦的過程 ― 對大腦來說也是如此。

專案啟動之前的準備階段，花一些時間研究可能的阻力源頭。往往專案團隊會感嘆說：「我們早知道那個小組會抵抗變革」，但在專案初期卻沒採取任何措施。當專案開始時，應主動並具體說明潛在阻力來源和原因。根據這些資訊，提早在影響專案前有所行動。

 

以下是一些潛在的阻力源頭，應在專案生命週期中採取目標性策略，積極減緩阻力發生:

• 在當前工作方式上投入很高的員工
• 創建當前工作方式的人也要改變
• 認為變革後會增加工作量的員工
• 主張採用特定替代方法的人（選擇方案 B，但最終採用方案 A）。
• 從當前工作方式取得成功且獲得回報的人

 

3. 正式地解決阻力

對於變革管理從業人員而言，不應只用單一策略應對變革的阻力，應該融入其他主動活動步驟解決。在 Prosci 變革管理三個階段流程中，都有解決阻力問題的措施 ：

階段 1：為變革做準備

在擬定變革管理策略階段，藉由評估準備情況，預期變革的抗拒點並產生特殊策略應對。

 

階段 2：管理變革

阻力管理計畫為此階段，運用的五大變革管理計畫中的一個。其它計畫有: 溝通計劃、贊助人路線圖、輔導計畫和培訓計劃。這些都專注於幫助個人通過自己的變革旅程，解決變革的潛在障礙。阻力管理計畫提供明確行動步驟以理解問題和解決阻力。

 

階段 3：鞏固變革

在流程的最後階段，收集反饋表來了解員工採用情況及合規性。確定差距並管理仍在發生的抗拒。此階段還包含應對變革阻力的十大步驟，對於組織中的經理和直接主管來說是一個強大的工具。

正式解決，可確保該議題在整個專案生命週期能被嚴肅認真地處理。管理變革阻力就會從單純的反應機制轉變為主動，最後演變出一套有效的工具，動員支持和解決異議。

 

4. 辨識阻力的根源

僅關注徵兆，對控管阻力是無效的。因為這些很容易從外部觀察到，例如抱怨、不參加關鍵會議、不提供要求的資訊或資源、或乾脆不採用變革新行為。這些警訊只會隨時間更加明顯，而不會有任何幫助。為了有效管理阻力，您必須更深入瞭解導致阻力的根源 ― 要知道抗拒的理由，而不是只觀察抗拒表現出來特徵。

變革管理最佳實踐研究為理解抵拒的根本原因提供好的開端。2013 年基準研究結果揭示以下幾個常見員工拒絕變革的原因：

• 缺乏進行變革原因的認知
• 工作職責有變動
• 組織過去變革的表現
• 缺乏經理的支持和承諾
• 害怕失業

知道造成阻力的根源後，變革管理團隊將更有信心，為平時由高層領導向組織傳達變革需求，找出讓眾人信服的理由。這將解決常發生的阻力 （缺乏對變革的認知），防止碰到專案常有的阻力。您可以使用額外的基準測試結果以及您自己在組織變革中的經驗，列出可能的根本原因，並通過活動來解決和緩解。

Prosci  ADKAR ^® 模型和附帶的評估表能幫助你辨別員工的變革阻礙點，直搗問題核心。ADKAR 是功能強大的診斷工具，變革管理團隊、經理和一線主管可在進行正式評估或非正式對話中快速應用。

變革阻力的最後一項要點：它是發生在個體的現象。儘管研究和分析結果廣泛地辨識出抵抗的根本原因。但重要的是，要從一個人的個人層面來解決。找出抵制根源的最佳方法是通過員工與其上司之間的私人交談，獲得管理阻力的最後提示。

5. 讓「合適的」阻力管理主管參與

組織中「合適的」阻力管理者是高層領導者、中層管理者和一線主管。變革管理團隊、專案團隊成員、人力資源或組織發展專家不會是適當的人選。因為最終，採取行動來管理阻力的是組織中的領導者。

高層領導者

在高層，高層領導者可以藉由提出令人信服的變革需求和展現對變革的承諾來減輕阻力。員工會根據高層領導的舉動和說的話，評斷變革是否重要。如果高層領導者的態度是不投入或搖擺不定的，員工會認為變革不重要，並拒絕變革。

 

經理和直接主管

經理和直接主管是另一個管理阻力的關鍵群體，因為他們最接近採用變革的一線員工。若他們對變革持中立或抗拒態度，他們的直接員工很可能會效仿。但是，如果他們公開支持並倡導特定變革，這些行為同樣也會在員工身上體現出來。基準數據顯示，變革期間經理和直接主管的五個關鍵角色，其中兩個與管理變革阻力有關：展示對變革的支持、識別並管理阻力。請記住，您必須先要求管理人員解決阻力，再要求他們管理阻力。

變革管理團隊或資源可以在理解和解決阻力方面做很多跑腿工作，實際阻力管理還是由高層領導、經理和直接主管來做。透過變革管理資源找出阻力來自何處、根本原因、管理阻力的潛在策略和工具。藉由上述相關數據資料，輔助選出「合適的」阻力管理者。但「合適的」阻力管理者必須採取行動解決並讓員工繼續進行變革。

 

 

翻譯自：5 Tips for Managing Resistance to Change