“優先順序是上下文的功能，”Stephen Covey 說。那麼，如何在正確的環境中定位變革管理的價值，使其獲得所需的優先順序呢？

當您提出變革管理案例時，請考慮您所描述的內容。您的專案負責人如何看待變革管理？它是否被視為可選的附加元件，而不是專案成功的重要貢獻者？您是否在談話中談論變革管理活動，例如溝通和培訓，或者您是否關注變革管理對整體專案結果和成果的貢獻？

在組織中構建對變革管理的支持的問題

您可能會驚訝地發現，討論變革管理價值的關鍵有時意味著根本不談論變革管理，至少一開始不是。要將變革管理作為優先事項，您必須首先從高級領導者和項目領導者關心的事情開始：實現組織利益和專案目標。通過這五個問題，您將把對話從“我們需要哪些資源進行變革管理”轉變為“我們需要什麼資源來實現 50%、80% 或 100% 的專案目標，這些目標取決於人？

問題 1：該項目試圖實現什麼？

這是一個雙重問題，而且令人驚訝的是，這個問題沒有被問到。它不僅有助於概述變革管理的價值。對於專案團隊和領導者來說，瞭解一般情況也很重要。畢竟，如果您不知道自己要實現的目標，您將如何衡量項目的有效性？

您可以通過提出接下來的兩個問題來獲得問題 1 的更具體答案。

問題 2：這個專案對組織有什麼好處？

組織利益是首先實施該計畫的更高層次的原因。這些好處可能包括增加收入、遵守法規或提高客戶滿意度。

問題 3：這個專案的具體目標是什麼？

具體目標是該專案將產生的結果。這些通常是具體且可衡量的結果，最終導致實現組織利益。專案目標的示例是“所有使用者都在新的 CRM 系統中跟蹤他們的銷售線索”或“客戶回應時間從 3 天縮短到 2 天”。

接下來 — 這一點很重要 — 您必須連接人員依賴項。一旦你定義了專案的好處和目標，你就可以繼續將這些目標與人聯繫起來。實現您在上述問題中定義的每個專案目標和組織效益有兩個要素。實現好處的一部分是技術解決方案：構建軟體、安裝新系統等。實現收益的另一部分是人員方面：受項目影響的個人改變了他們的工作方式。需要將這些要素（技術方面和人員方面）結合起來，以實現專案目標和組織效益。

那麼，您如何確定這些福利和目標對人的依賴程度呢？查看每個好處和目標，並提出接下來的兩個問題。

問題 4：此權益的哪一部分取決於採用和使用情況？

一些專案對人員採用和使用以實現其目標的依賴性非常低，因為這種變革主要是技術性的，例如增加您的組織對數位檔的基於雲的存儲量。另一方面，許多專案和解決方案高度依賴於人們採用和使用它們。例如，“簡化的溝通”將在很大程度上取決於需要採用新溝通實踐的人實際上以不同的方式進行工作。

問題 5：如果沒有人改變他們的工作方式，我們將獲得多少百分比的福利？

這個問題就是我們所說的“零假設”，它使我們能夠充分理解專案目標對人的依賴程度。根據專案的依賴程度，如果沒有人採用和使用解決方案，您可能不會從該項目中獲得任何好處或受益非常少。這個問題的答案通常在 0% 到 20% 之間。對於嚴格的技術優勢和目標，這個數位可能非常高，在 80% 到 100% 之間。但是，對於您的大部分福利和目標，如果沒有人改變他們的工作方式，您可能只會獲得非常小的一部分（在 0% 到 20% 之間）。

實際上，不太可能根本沒有人會改變他們的行為。然而，通過提出“如果沒有人改變怎麼辦”這個問題，你可以鞏固推動變革的人方面對項目的重要性。它還為您提供了一個基線，說明如何通過變革管理提高採用率和使用率來提高您將獲得的好處的百分比。

那麼現在怎麼辦？

您描繪了實現專案收益在多大程度上取決於人們改變他們的工作方式。請注意，我們甚至沒有提到變革管理！我們只是改變了對話方式，説明人們意識到，要實現預期的好處，您必須推動採用和使用。 後續問題通常是：“採用和使用對我的項目意味著什麼？”以及“我們如何提高採用和使用？