在當今的全球市場中，不確定性已成為唯一的確定性。領導者面臨著前所未有的挑戰 —— 從通貨膨脹加劇、貿易緊張局勢，到技術的快速變革和勞動力期望的轉變。在如此動盪的市場環境中做出戰略決策，既需要敏捷性，也需要前瞻性。

那麼，企業如何在動盪時期奮勇前行？本文將探討企業需要聚焦的三大業務成果、實現每項成果的方法，以及如何將變革轉化為可持續的競爭優勢。

數位化轉型與技術優化

各行業的企業客戶都在尋求從技術投資中獲得更大價值。許多企業在這些平臺上投入了大量資源，卻未能實現預期效益或獲得正投資回報率（ROI）。

這一挑戰橫跨多個行業：醫療機構部署電子健康檔案系統、高等教育機構更換零散的學生資訊系統、物流公司啟用倉庫管理系統及其他複雜技術。

投資與價值實現之間的差距並非主要源於技術問題 —— 而是 “人的問題”。數位化轉型的效益實現，關鍵在於改變領導者、管理者和一線團隊成員的思維模式與行為方式。若不解決變革中 “人的層面” 問題，即便最先進的平臺也無法發揮效用。

有效的變革管理通過以下方式彌合這一差距：

• 讓領導層圍繞明確的技術接納目標達成共識；
• 在實施過程早期就讓用戶參與其中；
• 為所需的特定變革提供有針對性的支援；
• 推動技術的接納與使用，而非僅關注技術部署本身。

AI：獨特的機遇

AI既是巨大的機遇，也是一項重大的變革管理挑戰。儘管對AI的期望和技術進步突飛猛進，但價值實現卻相對滯後。許多企業在試點AI解決方案後，未能獲得預期的投資回報率或接納度，陷入了兩難境地。

這種挫敗感顯而易見。在經濟壓力凸顯效率需求之際，領導者們對早期AI投資的回報表示失望。

然而，部分企業已開始進行重大政策調整 —— 例如，我們的一位元客戶現在要求管理者在批准新員工招聘前，必須證明該特定工作無法由AI完成。

有效的變革管理能夠彌合AI部署與接納之間的鴻溝，尤其是在當地語系化背景至關重要的跨國企業中。

成功的AI整合需要變革管理的支援，具體包括：

• 明確AI能力與業務成果之間的關聯；
• 精心重新設計融入AI的工作流程；
• 開展技能培養，讓員工能夠有效利用AI工具；
• 推動文化轉變，將AI視為助力而非威脅；
• 實現AI接納的可衡量成果。

能夠有效管理AI接納過程中 “人的層面” 的企業，不僅能提升運營效率，還能構建創新能力 —— 這正是經濟不確定性時期的關鍵優勢。

勞動力適應與敬業度

隨著員工不斷應對各種變革帶來的壓力，員工敬業度持續下降。經過多年的疫情衝擊、通貨膨脹、地緣政治衝突和組織重組，勞動力的韌性已瀕臨極限。

企業面臨的挑戰是什麼？在必要的變革舉措與員工的歸屬感、幸福感和敬業度之間取得平衡。在全球不穩定的背景下，這種微妙的平衡變得更加複雜，也給領導者帶來了更大壓力。

變革領導者需要立即關注以下方面：

• 戰略勞動力規劃 —— 使人才戰略與不斷變化的動態相匹配，包括AI對工作崗位的影響、分散式工作模式以及能力需求。這需要傳達變革的必要性、確定合適的發展路徑，並支援員工完成職業轉型。
• 組織重組 —— 確保組織設計能夠實現目標。這可能意味著需要就裁員做出艱難決定。企業對這些變革的管理成效，不僅會影響當前績效，還會影響未來吸引人才的能力。
• 維護員工敬業度與企業文化 —— 在不確定性時期與核心人才保持聯結。員工可能會面臨心理安全感下降、對領導層的信心不足、工作之外的壓力增加以及 “以更少資源做更多事” 的要求等問題。企業雖面臨成本削減壓力，且需要重新思考投資方向，但缺乏戰略的削減會長期損害員工士氣。

變革管理對員工敬業度的影響

有效的變革管理通過以下方式應對這些挑戰：

• 在保持員工敬業度的同時，使成本削減與企業目標保持一致；
• 提供量身定制且透明的溝通，既認可員工的擔憂，又增強其信心；
• 開展全面的變革影響評估，識別受影響群體；
• 通過Prosci ADKAR® 模型提供個性化支援；
• 讓員工參與未來狀態的定義；
• 賦能管理者引領團隊完成轉型。

能夠有效應對勞動力變革的企業，在轉型期間能保持生產力，同時維護長期績效所需的信任與承諾。

Prosci ADKAR 模型

運營韌性

不確定性時期的第三大關鍵成果是構建運營韌性 —— 即在持續的變革中適應並實現穩健增長的能力。這不僅限於短期危機管理，更在於培養應對長期波動的可持續能力。

當今環境要求企業在多個領域具備韌性，包括：

• 全球供應鏈重組 —— 重大變革迫使企業快速重構供應鏈網路。這些變革涉及多個職能部門，從採購、財務到合規與分銷。
• 投資戰略調整 —— 聯邦激勵政策的變化正在重塑資本流向。能夠快速適應的企業可以獲得資金支持、市場份額，或兩者兼得。
• 團隊雙元能力 —— 即打造既能完成當下工作，又能為未來做好準備的團隊。在不確定性時期表現最佳的團隊，能夠在執行當前優先任務的同時，洞察潛在的變化趨勢。

有效的變革管理通過以下方式構建運營韌性：

• 協調各職能部門的變革，避免內部混亂；
• 明確優先順序與決策許可權；
• 培養基於情景的規劃能力；
• 建立回饋迴圈，快速識別並解決新出現的問題；
• 在整個組織中構建變革領導力。

具備這些能力的企業將獲得顯著的競爭優勢 —— 它們能更快地調整方向、從變革中更快恢復，並抓住競爭對手錯失的機遇。

“在不確定的環境中，速度與清晰度是制勝關鍵。我們看到最成功的團隊都是跨職能的，擁有端到端的責任許可權，並以明確的價值成果為核心。這意味著要減少指令控制式管理，更多地構建‘認知聯盟’—— 基於專業知識和影響力而非職位頭銜組建團隊。”—— 蜜雪兒・哈格蒂（Michelle Haggerty），Prosci首席運營官

如何在經濟逆風期構建戰略變革能力

當資源收緊時，企業的能力培養方式成為關鍵的差異化因素。那些持續對員工進行投資 —— 尤其是在資料素養、領導力和變革韌性等能力方面 —— 的企業，在增長復蘇時將超越同行。具有前瞻性的領導者將經濟逆風期視為打造針對性能力、構建競爭優勢的機遇。

聚焦價值創造

在不確定時期，每一項舉措都必須展現出清晰、可衡量的價值。變革領導者需要用業務成果而非方法論的語言進行溝通。不要談論 “你做了什麼”，而要傳達 “你交付了什麼”：

• 構建價值儀錶板，跟蹤接納率和業務影響指標；
• 量化成功接納變革對關鍵績效指標（KPI）的影響；
• 與專案發起人保持一致，確保聚焦預期成果，並能根據環境變化快速調整；
• 記錄早期成果，積累變革動力。

我們的《變革管理最佳實踐》研究表明，有效的變革管理能顯著提升組織變革的成果：

變革管理效果與達成或超越目標的相關性

投資變革領導力

變革能力不能僅局限於專職從業者，而應融入整個組織。為此，首先要評估各級別的變革領導力，確定能力培養的優先順序。

其他行動包括：

• 為管理者提供實用工具 —— 溝通指南、阻力管理技巧和接納度監控資源；
• 搭建平臺，讓管理者分享挑戰與解決方案；
• 提供便捷的微學習機會，聚焦特定的變革領導技能；
• 建立同伴輔導計畫，讓經驗豐富的變革領導者與面臨新挑戰的管理者結對；
• 為高層領導者提供各舉措的接納度指標儀錶板，幫助他們有效分配注意力。

最重要的是，在所有項目啟動時，明確將變革領導力列為核心期望，並為發起人和管理者界定清晰的角色。

管理變革飽和與變革疲勞

變革飽和並非即將到來 —— 它已經存在。能夠穩健發展的企業會認識到並正視自身變革承載能力的局限。開展影響評估將幫助企業識別變革飽和程度最高的群體。

其他行動包括：

• 繪製熱力圖，顯示多個舉措的重疊區域，識別潛在的臨界點；
• 實施優先順序框架，要求明確討論哪些工作需要暫停或放緩，以適應新的優先順序；
• 建立治理機制，根據組織承載能力而非僅基於戰略重要性來安排舉措的實施順序；
• 設立 “穩定保護區”—— 儘量減少變革的流程或時間段，在動盪時期提供穩定錨點；
• 確保在計畫中預留恢復期，讓員工在接納新的工作方式後，再進行額外的變革；
• 建立監控系統，及早發現變革疲勞跡象，以便及時調整方向，避免生產力和敬業度下降。

“不要將忙碌與適應能力混為一談。在這種環境下，企業很容易被大量舉措壓垮，並誤以為行動推進就等同于進步。但變革疲勞是真實存在的，且不易察覺。它會表現為團隊敬業度下降、變革接納敷衍了事，以及那些在紙面上看似美好的機遇被錯失。領導者需要有意識地關注變革的實施方式，而不僅僅是變革的內容。”—— 蒂姆・克裡西（Tim Creasey），Prosci首席創新官

確保積極且可見的專案發起

沒有任何因素比有效的專案發起對變革成功的影響更大。25 年來，Prosci的研究一致表明，有效的項目發起是變革成功的首要驅動因素。

長期成功貢獻者

事實上，我們的研究顯示，有有效贊助商的項目和倡議更有可能成功。

發起人有效性與目標實現的相關性

發起的ABC轉化為實際行動：通過定期與團隊互動積極參與，在關鍵利益相關者之間建立聯盟，以及通過適合各組織層級的級聯資訊直接溝通。

要強化項目發起效果：

• 通過明確的發起人協議設定清晰期望；
• 通過對關鍵行為的客觀回饋衡量發起效果；
• 讓相互關聯的舉措的發起人協調方法，避免出現相互矛盾的指令；
• 制定可見性計畫，包括正式和非正式的互動；
• 建立回饋迴圈，為發起人提供員工情緒資料，以便主動解決擔憂；
• 制定過渡協議，確保在舉措實施過程中領導層變動時，能夠保持連續性和變革動力。

複雜的變革需要有效的專案發起，但發起人們往往對自身角色缺乏清晰認知。變革實踐者應做好準備，支援他們履行這些關鍵職責，同時也要為自身配備取得成功所需的工具。

“領導者需要明白，沒有‘免費的變革’。無論他們願意與否，都必須為變革付出代價。他們需要發揮積極作用，這遠不止于簽署章程或為下一個專案的變革管理者提供部分資金。專案發起是一項需要親身參與的工作，絕非通過電子郵件就能完成。”—— 斯科特・麥卡利斯特（Scott McAllister），Prosci首席執行官

戰略性利用有限資源

當預算收緊時，尋找創新方式構建變革能力至關重要。識別內部宣導者將擴大正式變革管理資源的覆蓋範圍。

要最大化利用有限資源：

• 與其他企業建立合作關係，共用學習經驗；
• 開發可跨多個項目使用的模組化工具；
• 建立知識共用平臺，避免重複犯錯；
• 組建實踐社區，定期開展技能培養會議；
• 對照關鍵需求梳理現有能力，將有限資源集中在影響最大的領域；
• 重新利用現有的溝通管道，而非為變革舉措創建新管道；
• 建立技能交流機制，讓各部門在不影響預算的情況下共用專業知識；
• 當正式培訓預算有限時，利用免費資源，包括網路研討會、論壇和使用者群體。

具備變革能力的企業能在變革中變得更強大

在經濟逆風期構建變革能力的企業，不僅能在不確定性中生存，還能借此加速發展。那些僅能勉強應對經濟挑戰的企業與那些逆勢崛起的企業之間的差距，在於後者是否有能力有意識、高效地引領變革，並始終聚焦價值創造。