在當今的商業環境中，成功實施戰略變革的能力不僅僅是錦上添花，而且是組織蓬勃發展和停滯不前的關鍵區別。然而，研究表明，70% 的重大變革舉措未能實現其預期結果。區別是什麼？在變革中始終取得成功的組織已經不再將其視為逐個專案的練習，而是將其融入其運營 DNA。

將變革融入您的運營模式

領先的組織認識到，變革能力必須融入其基本業務流程。在 CSAA Insurance Group，這意味著將變革管理作為任何超過 250,000 美元的計畫的核心要求。“當您將變革管理嵌入到投資組合管理流程中時，它就變成了您開展業務的方式，”人才和文化轉型高級總監 Christina Ehrlich 解釋道。

這種標準化在複雜的企業中尤為重要。“我們管理變革的方式變化太大，會帶來風險，並導致我們的工作不夠優化，”戰略變革主管 Dave Schulenberg 解釋說。一致的方法可以推動更好的結果，同時減少重複工作。

這種整合降低了風險並消除了效率低下的情況。根據 Prosci 的研究，採用出色變革管理實踐的組織實現預期結果的可能性要高 7 倍。關鍵是在不犧牲適應性的情況下創造一致性。

通過標準化進行擴展

Alberta Health Services 展示了標準化如何實現規模化。超過 2,000 名變革實踐者為多個設施的 48,000 名員工提供支援，因此採用通用方法至關重要。“擁有標準方法可以消除猜測，”Change Adoption 專案經理 Graham Petz 指出。“人們可以找到那些變革管理的最佳點，並讓它們在特定環境中發揮作用。”

這種標準化創造了 Petz 所說的“多代勞動力”，即新的和有經驗的專業人士，他們可以有效地協作，因為他們共用相同的基本工具和語言。

開發企業級功能

建立可持續變革能力需要對人員進行系統性投資。領先的組織將變革管理融入其各個級別的領導力發展計畫。CSAA Insurance Group 的方法包括有抱負的領導者、新經理和高管，為他們提供有效領導變革的實用工具。

這項投資通過提高組織敏捷性來獲得回報。在 Alberta Health Services，建立強大的內部能力意味著新的從業者可以立即與經驗豐富的從業者合作，在保持品質的同時加速變革的實施。正如 Petz 所指出的，“擁有這種程度的沉浸感和標準化消除了猜測。人們可以拿起它，帶著它運行，並找到那些變革管理的最佳點。

衡量重要內容

變革管理的成功不是抽象的，而是可以通過具體的業務成果來衡量的。聰明的組織將變革能力與戰略結果直接聯繫起來。“我問領導者，他們的項目有多少百分比取決於人們改變行為，”Ehrlich 說。“這是決定您是否會實現預期收益的百分比。”

當從風險緩解的角度來構建變革能力時，變革能力的商業案例變得更加清晰。“不做某事的風險比做某事的投資要大得多，”Schulenberg 指出。“我們的歷史資料顯示，變革計畫的成功率不斷下降，我們知道我們必須採取行動。”

領先的組織還將變革管理指標納入領導力記分卡和專案治理中。這創造了問責制，並有助於展示變革能力的有形價值。

營造卓越變革的文化

也許最重要的是，擅長變革的組織通過可見的勝利創造了積極的勢頭。他們展示了成功的變革，創造了 Petz 所說的“積極的同行壓力”，從而加速了整個企業的採用。

這種文化轉型將變革能力從一項專業技能轉變為一種組織思維方式。“No Change 領導者不想把工作搞砸，”Petz 指出。“當你能夠指出變革良好的領域時，它就會產生靈感和動力。”

前進的道路

構建企業變革能力不是一蹴而就的，而是一個需要持續承諾的戰略旅程。但是，進行此投資的組織獲得的不僅僅是更好的項目結果。他們發展組織力量以不斷適應，將變革從挑戰轉化為競爭優勢。

在當今動態的商業環境中，此功能並非可有可無。問題不在於您的組織是否會面臨重大變革，而在於您是否會建立成功處理它的能力。那些將變革做好作為他們北極星的組織將蓬勃發展。