Preaload Image

讓變革管理引領變革管理

說變革管理引領變革管理可能聽起來過於簡單,尤其是對於經驗豐富的變革管理從業人員。然而,從業人員會因為忘記將變革管理應用於自己的變革管理工作而遇到障礙和出現失敗潛在因子。

在某些情況下,那些變革管理工作會得到一致認可,但沒有實際作為。在其他情況下,您投入的工作可能僅在外圍產生效應,但您支持的專案沒有任何影響。在組織中管理專案變革的成功與否,將取決於您如何應用變革管理在管理人員層面端。

| “THE COBBLER’S CHILDREN”

您可能知道這樣的說法:“The cobbler’s children have no shoes” 。意思是,當我們過於關注於特定事物時,我們反而會在自己工作中忽略對自身重要的事。

無數的變革管理從業人員陷入到這個陷阱。比您想像來的容易陷入到精美的變革管理解決方案中,只為了幫助他人避免犯下可能出現的錯誤,這比您想像的要容易發生。身為變革管理專業人員,您可能會在開發新技術時責罵專案團隊,更別提是在員工身上。您讓他們理解變革的理由和重要性,說明為什麼需要進行變革,不進行變革的風險以及現在用舊方法行不通的原因。您會告訴團隊,擁有積極 (active) 可見的 (visible) 贊助人並且許下承諾有多重要。您將幫助他們在專案生命週期的正確時間點進行正確的培訓。您同時將清楚地向員工說明解決方案的風險。

當您反思自己實踐的變革時,您可能會發現您將變革管理視為解決方案,同時讓其他人也犯以上提到的每一個錯誤。您不會分享為什麼變革很重要。關於沒有應用變革管理的風險以及為什麼我們現在需要變革管理,您沒有令人信服的理由。您沒有獲得贊助人的首肯進行變革管理。您在沒有任何適當的前提下派人進行變革管理培訓。當您實際要求接受過培訓的同事應用變革管理時,您將發現你無法管理人員層面端和他們的個人變革。

變革管理從業人員需要將他們對變革管理的了解應用在任務交付的時候,讓執行任務的人員採用變革管理―避免讓鞋匠的孩子沒鞋穿(avoid leaving the cobbler’s children shoeless)。

成功變革所需要的變革

以下列出一些改變事項是您要讓組織員工進行的,使應用變革管理在專案上取得成功:

  • 高級高階主管必須成為積極的變革贊助人,而不是積極可見於簽署文件和章程的參與者。
  • 經理和主管必須有效地輔導向他們的直屬員工,從宣布變革到倡導變革,借鏡自己變革過程作為支持人員的依據。
  • 專案負責人必須專門或引入資源來管理變革的人員層面端,並將變革管理活動整合到專案生命週期中。
  • 專案團隊成員必須將其解決方案轉換為受專案或計劃影響的特定員工所要求的個人變革。
  • 專案贊助人必須要求對其資助的計劃進行變革管理。

所有這些需求都是對個人工作方式的特定變動。就像要求基層員工遵循新流程,使用新工具或遵循新協議一樣。當您要求組織中的其他人應用變革管理時,通常會要求他們改變他們過往的工作方式。管理這些個人變革的過渡期是成功走向 “ 讓變革管理引領變革管理 (change management takes change management) ” 道路的基礎。

將ADKAR模型應用於“變革管理應用”

Prosci ADKAR模型將任何成功變革的五個基本要素描述為:

 

要開始變革程序之前,人員首先需要了解為什麼需要進行這項變革。在回答完變革原因之後,每個人必須做出個人是否參與的選擇。做出此決定後,他需要具備如何進行變革的知識以及具備實現變革的能力。最後,鞏固變革以防止個人恢復舊有的做事方式。該模型適用於家庭、社群和工作中的變革。它描述了五個可以成功和永續變革的成果。

現在,試想將相同的五個建構基石套用在 “變革管理應用”:

  • 認知到變革管理的必要性
  • 渴望支持變革管理
  • 具備如何變革的知識
  • 具備實施新技能和行為能力
  • 鞏固以維持變革成果

ADKAR模型分析和活動

當您將 “ 應用變革管理 ” 視為必須管理的變革時,您將以新的方式理解變革管理問題。首先,請嘗試以下活動。

建立認知和渴望

幫助個人將變革管理與人員所關心的事情連結起來:

  • 直接有效地管理變革人員層面端,以改善財務和策略績效
  • 展示組織變革的成功與個人變革的成功的直接相關
  • 提供的數據表明有效的變革管理可以顯著提高達成目標,按時完成和按預算完成的可能性
  • 記錄因無法有效地管理變革人員而產生的不必要的成本和風險
  • 向領導者聲明,要實現他們期望資助專案的投資回報 (ROI),就需要有效的變革管理,而他們作為變革贊助人的角色至關重要

建立知識和能力

幫助個人了解他們的角色:

  • 解釋角色和職責,並清楚闡明他們需要做些什麼
  • 分享贊助人犯下的最大錯誤,強調他們應該避免做的事情及存在的潛在風險
  • 應用最新的變革管理最佳實踐研究資料
  • 舉例說明何謂好的贊助人與差的贊助人

建立能力和鞏固變革

幫助個人履行他們的職責:

  • 為他們創建贊助人路線圖(Prosci三階段過程第二階段的五個計劃之一)
  • 替他們做跑腿工作
    • 建立簡報
    • 創建關鍵訊息
    • 擬定電子郵件內容
    • 將他們放入行事曆提醒中
  • 提供輔導
  • 提供他們認可
  • 讓他們盡可能輕鬆地成為變革站出來和發聲

接下來,替您即將進行變革管理的每個獨特的受眾創建包含以上元素的列表,包括:

  • 專案負責人
  • 專案經理
  • 專案團隊成員
  • 高階主管和高階領導人
  • 經理和主管
  • 設計變革專案的技術層面人員
  • 溝通專職人員
  • 培訓專職人員
  • 學習與發展專職人員

每一個小組在開始採用和應用變革管理時都會做出改變。您將如何建立對 “應用變革管理” 的認知 (Awareness)、渴望 (Desire)、知識 (Knowledge)、能力 (Ability) 和鞏固 (Reinforcement) 能力?

 

| 給鞋匠的孩子他們所需要的鞋子 – “ GIVE THE COBBLER’S CHILDREN THE SHOES THEY NEED ”

變革從業者必須為成功做好準備,首先要將變革管理視為自己的變革。確定您需要進行的變革項目有哪些,包括需要變革的人員,需要執行的操作以及新方法如何不同。為變革管理可以提供的價值提出有說服力的案例。明確說明您需要完成的工作。提供必要的培訓、技能和工具,幫助您要求變革的人員成功完成變革計劃。最後,感謝人員所投入的努力,慶祝他們在應用變革管理時對專案和組織產生的正面影響。

 

翻譯自: CHANGE MANAGEMENT TAKES CHANGE MANAGEMENT