研究始終支持將領導方法與教職員工和學生的獨特需求相一致以取得成功的必要性。但是，根據國家學生資訊交換所的資料，大學和學院面臨著更大範圍的挑戰。

• 高等教育入學人數比大流行前的水準低了100多萬名學生
• 在完成學位之前輟學的學生人數上升到4000多萬
• 去年只有360萬大學生畢業，創下四年來的最低水準

高等教育的領導者現在的任務是改善這些不良結果，同時進行重大變革以跟上不斷變化的環境——從納入遠端學習機會到整合新技術。 根據 EDUCAUSE 的資料，三分之一的受訪機構在 2022 年至 2023 年期間將其中央 IT 運營支出增加了 30% 以上。

在這種情況下，很明顯，高等教育的領導者需要擴大他們的關注點，採用系統性的變革管理方法，允許更多。

在不斷變化的高等教育格局中成為有效的領導者意味著什麼

高等教育的領導者與他們所代表的機構一樣多樣化和多面性。他們的工作背景同樣充滿活力——機構領導者在根深蒂固的傳統、文化變革和無情的技術創新浪潮中遊刃有餘。

大學校長、教務長、院長和系主任等主要學術領袖是高等教育變革的主要推動者，更不用說財務、人力資源、IT和學術部門的關鍵高管利益相關者了。這些領導者授權進行重大轉型，並在幫助其機構實現數位化轉型或政策改革的預期收益方面發揮重要作用。

具體來說，這些學術領導者幫助從高層協調變革工作，不斷與學術和行政部門的專案和人員領導接觸。

重要的是要記住，關鍵利益相關者——包括學生、教職員工、行政人員和資金雄厚的學者——在變革時期也發揮著重要作用。雖然這些人可能不是變革的發起者，但有些人是變革過程中的關鍵影響者，他們都需要接受變革才能成功。

不幸的是，學術界的主要發起人和關鍵變革推動者都面臨著許多挑戰，因為這些機構試圖跟上不斷變化的教育格局。

引領學術界變革的挑戰

高等教育的獨特文化使變革過程變得艱巨。與商業世界中的組織不同，大學和學院的領導者在嘗試實施新政策、計畫或基礎設施變革時必須應對一系列獨特的屬性。

那些領導或發起高等教育變革計畫的人經常會遇到以下許多問題：

分散的決策 – 複雜和分層的治理會減慢決策速度並削弱問責制。教師治理意味著院長和系主任可以擁有很高的權力和自主權。

根深蒂固的文化 – 許多領先的學術機構已經存在了幾個世紀，創造了根深蒂固的傳統和備受推崇的價值觀。此外，終身教職員工通常比非終身教職員工更抵制變革。

不同的利益和能力 – 各部門之間在優先事項、預算和價值觀方面可能存在很大差異。例如，商業、工程和醫學院通常比其他學校和機構擁有更多的財政資源和影響力。

多重底線 – 投資回報率 （ROI） 在高等教育環境中的定義不同，尤其是在公共資金方面。這些機構具有大型組織的典型財務目標，但也優先考慮非財務成果，如保留率、畢業率、發起研究的增長、教師招聘/保留、教師認可和國家排名。除了學生和教職員工之外，爭奪影響領導目標和決策的多個利益相關者可能會讓人不知所措，例如校友、捐助者、市/州立法者、聯邦監管機構、聯邦撥款機構和認證機構。

聲譽受損 – 許多大學和學院優先考慮在學術界和公眾眼中保持良好的聲譽。如果關鍵利益相關者認為未能取得成果會對聲譽產生負面影響，他們可能會抵制重大變革。

人才流失的風險增加 – 由於高等教育的獨特因素，如終身教職員工、根深蒂固的文化和極端的權力下放，管理不善的變革工作更有可能導致整個大學關鍵領域的寶貴人才流失。

這些問題都導致了高等教育的慘澹變化狀態，其中超過70%的大規模舉措未能取得預期的結果。那麼，在治理結構和文化如此抵制變革的環境中，大學和學院如何才能成功實施變革呢？

賦能高等教育領導者實施變革

治理結構、領導角色和學術界互動的自治水準存在巨大差異，因此無法使用一刀切的變革管理方法。它需要一種結構化的、靈活的方法來管理變革，並對機構的文化、具體的變革和受影響的人有細緻入微的理解。

憑藉 25 年在組織變革方面的應用研究，Prosci 開發了一個框架，可以適應和擴展這些複雜組織及其領導者的需求。在那段時間裡，我們的團隊收集了二十多年來關於大型機構內部變革動態的縱向研究。

以下是這段時間觀察到的三個最大的發現：

1. 積極和可見的發起是成功變革管理的首要貢獻者

自 1998 年以來，在 Prosci 基準測試報告中，有一個因素一直處於領先地位，即變革管理成功的最大貢獻者——主要發起人。

這些人最終簽署了對變革的投資，雖然他們可能不會直接領導該倡議，但通過積極和可見的推動，在決定其結果方面發揮著不可或缺的作用。我們的研究表明，遵循發起基礎知識的主要發起人積極和可見的參與、建立發起人聯盟和傳達支持與取得的成果密切相關。

2. 使用結構化的變革管理方法是成功變革的第二大預測因素

除了有效的主要發起人之外，對於成功的組織變革來說，沒有比結構化變革管理方法更重要的貢獻者了。

研究人員、行業專家和顧問已經開發出通常基於變革理論的方法，這些方法可以靈活地應用於不同的組織環境，甚至是像高等教育這樣複雜的組織環境。突出的例子包括 Kurt Lewin 的變革模型、Kotter 的 8 步變革法和 Prosci ADKAR^® 模型。

Prosci 研究表明，採用有效變革管理的組織實現或超過目標的可能性要高出七倍。

3. 中層管理人員是抵制變革的主要員工群體

Prosci 的研究一致指出，中層管理者是最抵制組織內部變革的人。這種抵制最終會導致技術系統的變革、對不斷變化的權力結構的情緒反應以及其他技術和人為因素。考慮到中層管理人員是公司高層與一線員工之間的橋樑，克服這種阻力至關重要。

隨著時間的流逝，我們還發現並測試了一系列解決方案，以克服組織這一核心層內對變革的阻力。

Prosci 方法論

Prosci 變革管理方法處於使包括高等教育機構在內的組織能夠以結構化和實用的方法駕馭變革複雜性的最前沿。Prosci 方法論和模型的核心是理解成功的變革不僅與正在實施的技術解決方案有關，還與相關人員和受影響的人有關。

以下是 Prosci 為推動組織變革而採取的結構化、可擴展和適應性強的方法：

PCT模型 – Prosci專案變革三角（PCT）模型是一個框架，突出了成功變革工作的四個關鍵方面：

• 領導/發起
• 專案管理
• 變革管理
• 成功的共同定義

該模型強調了在這些領域對成功進行共同定義的重要性。在高等教育中，領導者需要積極發起和支援變革計畫，使其與機構的戰略目標保持一致，並管理變革的人員方面。

ADKAR 模型 – Prosci ADKAR 模型是一種以目標為導向的工具，通過五個關鍵結果指導個人和組織變革：

• 認知到變革的必要性
• 渴望參與和支持變革
• 有如何變革的知識
• 實施所需技能和行為的能力
• 鞏固以維持變革

這種模式對高等教育的領導者來說非常方便，因為它可以幫助他們理解和解決他們的教職員工、學生和其他利益相關者所經歷的個人變革之旅。

Prosci 三階段流程 – Prosci 三階段流程是一個結構化但適應性強的框架，旨在指導組織成功進行變革管理。它將變革過程分為三個關鍵階段：

• 第 1 階段 – 準備方法 – 此階段涉及定義變革策略、準備變革管理團隊和開發發起模型。
• 第 2 階段 – 管理變革 – 在此階段，團隊制定並實施溝通、發起人活動、培訓、輔導和阻力管理計畫。
• 第 3 階段 – 維持成果 – 最後階段的重點是收集和分析回饋、診斷差距、管理阻力以及實施糾正措施和識別。

PCT模式、ADKAR模式和三階段進程相輔相成，共同創造變革。這在高等教育中尤為重要，因為在高等教育中，制度挑戰和治理結構極大地影響了變革舉措的成功。

Prosci 推動領先機構的變革

Prosci 方法論指導了德克薩斯 A&M 大學和加州大學聖地牙哥分校 （UCSD） 等著名機構通過重大變革舉措，展示了適應性領導力和戰略變革管理的力量。

德克薩斯農工大學（TAMU）

德克薩斯 A&M 大學系統需要將其已有 35 年歷史的傳統工資系統徹底改造為基於雲的版本，這一過程將影響眾多組織的 200,000 名學生、教職員工和退休人員。除了這帶來的技術挑戰外，項目負責人還面臨著漫長的審查週期、對理想解決方案的不一致以及確定財務的分散流程。看似一個技術過程，卻是一個影響大學生態系統各個層面運作的變革。

Prosci 團隊介入促進了這一轉變，認識到需要一種指導性、包容性和可重複性的領導方法。使用 Prosci 三階段流程和 ADKAR 模型來指導流程，Prosci 説明 TAMU 的專案管理執行總監完成了以下工作：

• 確定受項目影響最大的 10,000 多名利益相關者，並評估他們的領導風格和培訓需求。
• 主動管理可能的阻力領域，包括反復溝通即將到來的變革和獲得技術指導。
• 通過執行諮詢委員會 （EAC） 加強 A&M 系統發起人與每所大學和機構的首席人力資源和財務官之間的聯繫。
• 應用 ADKAR 模型為全職員工、人力資源聯絡員和經理創建培訓課程和電子學習模組。
• 促進 EAC 與中層管理人員關鍵變革推動者之間的協作，以制定與所有受影響方產生共鳴的溝通計畫。

加州大學聖地牙哥分校 （UCSD）

加州大學聖地牙哥分校（UCSD）是全球排名前15的研究型大學，需要改變許多流程和系統，以創造一個更具協作性的跨學科環境。該計畫將影響校園的方方面面。大學領導層知道，需要制定全面的變革管理計畫，以確保受過渡影響的數萬人在整個過程中得到支持。這需要平衡領導風格，融合民主和變革方法，以吸引多元化的學術界。

加州大學聖地牙哥分校與 Prosci 合作，加快了過渡過程，並利用我們數十年的複雜變革經驗。Prosci 與員工教育和發展團隊密切合作，通過以下方式説明推動變革：

• 通過 Prosci 培訓師培訓計畫為必要的大型團體培訓課程準備 UCSD 變革推動者
• 促進屢獲殊榮的為 500 名與會者中的 90% 提供新知識和工具的發展日
• 通過在校園內推廣和定期舉辦變革管理培訓和服務，在發展日的成功基礎上再接再厲
• 根據抵制變革和發起人參與等緊迫問題，通過小規模網路研討會鞏固變革管理培訓

加州大學聖地牙哥分校的倡議促成了一個更具變革能力的組織，變革管理原則融入了大學的文化，為正在進行和未來的轉型鋪平了道路。

培訓和支持高等教育中的關鍵變革推動者

Prosci 使包括高等教育在內的各種組織環境中的領導者能夠有效地推動和管理變革。25 年來，Prosci 一直在應用變革管理最佳實踐的研究，我們的結構化方法和分析工具都基於該研究。

憑藉數十年的經驗，Prosci 提供全面的企業培訓和支援性諮詢服務，以應對德克薩斯 A&M 和 UCSD 等領先機構的獨特挑戰和動態。這些資源對於尋求培養變革型領導力和成功駕馭變革複雜性的機構來說是無價的。