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錯誤定位變革韌性

在過去幾週與高階主管和變革領導者進行對話之後,得知許多組織在看到人員成功地從過去辦公方式過渡到在家工作模式後,開始期望員工未來能用『韌性』 (resilient) 因應變革。背後的隱憂是,韌性的背後可能讓高階主管在沒有明確變革計劃下,認為擁有採用組織變革的許可。若認為 COVID-19 的出現,讓組織達到更成熟的變革韌性層次,這種假設可能會讓組織處於風險中。

 

成功採用在家辦公模式,但還沒達到變革韌性的3個理由

接下來讓我們拆解開來探討,人員因全球大流行疾病而採用新工作方式和擁抱並採用包含整體組織變革倡議的變革計劃之間的區別。

 

1.認知是明顯且緊迫的

當您宣布與組織項目或變革的相關公告時,領導該計劃的執行贊助人的首要責任是提高人員對於變革需求的認知 (Awareness)。贊助人應針對受變革影響的群體回答  “為什麼變革 ?”  “為什麼現在變革 ?” 和 “不變革的風險是什麼?”

我們從外部 『贊助者』― 世界各地領袖以及衛生保健專業人士那裡,意識到了由大流行疾病引起的變革需求。高階主管不會花時間很仔細地在 COVID-19 期間就遠距工作的必要性向人員溝通。因為變革需求與外部緊急情況直接相關,這麼做的原因是明顯的。

 

2.渴望屬於內在動機

個人變革之旅的第二步驟是渴望。員工會在這個階段實際地參與變革並學習; 或相反地,出現抵抗或象徵性地參與 (我們稱該行為 MVE: minimum viable engagement)。讓其他人看到有出席討論會議,但其中其實是存在問題的。表面看起來有參與但後續不會驅動變革和獲得預期結果。渴望變革源自於個人對變革的理解 “對我有什麼影響  WIIFM ”。在當今的 COVID-19 世界中,渴望在家工作與個人或組織變革理論無關。在眾多變革管理相關的書中,也找不到員工容易地採納遠距工作的原因。

要理解背後原因,我們要先退回到最基礎:馬斯洛的需求層次。從根本上說,追求個人健康和安全方面的渴望來自於個人,而不是上司解釋工作角色或流程變革時產生的。將快速、“feet first” 的採用方式與我們在個人準備採用其他新流程、工具、報告結構、薪酬模型等方面所經歷的在家工作做關聯是完全錯誤的。

Maslow’s Hierarchy of Needs

3.員工的工作方式並沒有改變

對於大多數人來說,遠距工作與過去在辦公室環境一樣,與相同團隊成員一起工作,職責也相同不變。結合自外部的認知和渴望,遠距工作方式得以迅速被採用。對許多人來說,遠距工作模式分散大家工作的注意力,同時遠離外界紛亂的世界。當人員被問到如何應對新工作型態,員工通常回答:“現實就是這樣。” 可說是沒有應用到變革的韌性。

高階主管可能有正當理由認為他們的組織不需要採用結構化的方法來導入變革。與員工在 COVID-19 大流行期間適應在家工作方式相關的成功並不是其中之一。從成千上萬的討論和二十年的研究,我們知道從執行贊助人那裡獲得足夠的時間和注意力來支持變革計劃是變革管理從業者面臨的最大挑戰。

 

衡量實際的變革韌性

您是如何測試韌性到哪?韌性是隨著時間的推移,通過個人成功地完成變革過程而建立的。要了解將受到變革影響群體的潛在韌性的多寡,我們必須查看過去受變革影響的群體,並考慮他們實際在工作方面有哪些改變。大流行疾病而在家工作的變革中,大多數人唯一改變的工作方面是他們的工作地點,而這個地點是他們所熟悉的。工作方面有10個獨特面向要考慮 -從地理位置、過程、工具到報告結構。

為了有明確的量表來評估下一個變革會如何被人員採納,了解哪些工作方面會發生變化至關重要。您還須了解受變革影響的團隊過去是如何採納變革的,尤其是那些影響了相似工作方面的變革。過往紀錄是未來在採用變革的重要指標。

換句話說,您不應該只依賴最近一次的成功變革,除非您理解微觀尺度上推動、實施變革有哪些成功因子。

最後要注意的是,最近的研究報告皆表明,在家工作方式下的疲勞程度有所提高。一開始感到很新穎的事務可能會逐漸變成負擔,因臨時的辦公室會佔用更多的家庭空間,或者平時看電視坐著的椅子變成在工作上使用。要了解員工如何應對在家工作的方式,主管應該在危機期間定期檢查人員的狀態。

 

教育您的變革執行贊助人

現在令人擔心的是,這種大眾吹捧的新穎、高度彈性的管理人員技術,可能出現人員總是會自我實現的錯覺,導致他們認為不需像以往花費時間積極且明顯地支持變革計劃。隨著高階主管們繼續實施因為組織生存和發展的必要變革時,這將會是組織很大的考驗。作為一名變革管理從業者,您可以通過培訓高階主管人員有關變革韌性的本質以及如何透過有效的變革管理逐步發展出變革韌性,來避免出現類似問題。

 

 


 

 

翻譯自:REGISTERING A FALSE POSITIVE ON CHANGE RESILIENCE