與客戶合作時，最難面對的事實之一是，雇用您的人通常是他們組織變革問題的根本原因。根據 Prosci 的研究，變革的領導者或發起人通常不知道他們在使變革成功中的作用。

以下是領導者如何破壞自己的組織變革努力。

目錄

• 為什麼企業領導者需要幫助理解變革
• 破壞變革意味著什麼？
  1. 不願改變自己
  2. 缺乏遠見
  3. 將變革視為第二份工作
  4. 不瞭解個人變革
  5. 不支持變革
  6. 委派責任
  7. 分析、分析、分析
  8. 集中權力
  9. “你必須…”的溝通模式
  10. 下意識回歸原有狀態
• 企業領導者需要適應變革

為什麼企業領導者需要幫助理解變革

我花了相當多的時間與變革領導者在一起，甚至曾經是其中之一，因此我可以確認這些統計資料是真實的，甚至可能低估了挑戰。

在與領導者協商時，我經常聽到這樣的評論：

• “如果我們不改變，我們的業務將繼續下降，但我們的員工會抵制。”
• “我們正面臨一場顛覆，我們需要改變，但我們的文化不允許這樣做。”
• “我們的人不願意改變，所以你必須告訴他們這是必要的。”

這些類型的陳述在與潛在客戶的第一次面談中相當常見。通常，領導者會表達沮喪，因為他們正在努力實現變革，但由於組織的原因而沒有成功。

我現在對這種說法相當警惕，因為事實往往恰恰相反。

當我從一位領導者那裡聽到這句話時，我提出的問題是，“你準備做什麼？

這會讓他們感到震驚，因為他們相信自己是變革者，因此最容易接受變革。他們覺得自己一直在盡一切努力推動變革，並面臨著無法克服的困難。為什麼他們需要做更多的事情？

但是，領導者阻礙變革的方式有很多種，我敢說，它會導致變革失敗。

破壞變革意味著什麼？

在一個常見的例子中，我被帶到一家公司，領導從一開始就表示，她認為他們的商業模式還剩下大約五年的壽命。該公司在價值鏈中的地位受到成本壓力和顛覆性技術的威脅，他們需要探索新的領域、結構和模式才能生存。

這位領導者特別想要一個新的戰略和新的方向。不過她警告我，員工們是靜態的，不能或不願意在他們的舒適區之外工作。我必須培訓他們並推動他們做出改變。這種情況對天真的我來說非常令人興奮。我本有機會做出真正的改變——但現在我在這次最初的對話中看到了危險信號。

如果我今天進行同樣的對話，我會花更多的時間詢問 CEO 的長處和短處、她作為領導者的能力以及她有效領導變革的傾向。

隨著時間的推移，我發現組織中真正的問題是 CEO 本人。她做出決定或接受她的領導的能力，她信任他人做出決定的能力，以及她堅持到底的毅力都是缺乏的。

如果可以選擇，她會一直呼籲進行更多分析，將決策推遲數月甚至數年。面對最少的阻力，她會恢復到她認為過去成功的樣子。處於投資業務或通過降低成本和裁員來收穫業務的情況，她選擇了後者。

此外，首席執行官不願意成為變革的發起人，經常將這一責任推給執行團隊的初級成員，讓自己有機會與結果保持距離。

最重要的是，當她受到工作人員的直接挑戰時，她往往不僅不支持變革，而且更多時候會破壞變革。

經過幾年的嘗試，我們能夠達到推動一些漸進式變革的地步，但我們從未達到支援組織所需的水準，更糟糕的是，留下來的文化更傾向于抵制未來的變革。它所消耗的精力使所有相關人員筋疲力盡，破壞了工作環境，並導致了巨大的離職率。

有些人可能會讀到這裡並質疑，“但作為變革實踐者，你難道沒有責任指導領導者嗎？領導者的失敗不也是你的嗎？

我完全同意這一點。我從這些早期（Prosci 之前）的經歷中學到的東西與那些更成功的經歷一樣多。我相信它使我成為一個更好的顧問和教練，因為我有這些戰鬥傷疤。因此，我更好地理解了那些準備領導變革的人和那些實際上可能破壞自己努力的人的行為。我不再吝嗇言辭或保護他們不瞭解自己行為的真相，我堅持直接訪問和透明。

正如 Prosci 研究所說，成功與失敗之間的區別幾乎總是始于領導力/發起，因此識別領導力不佳的跡象是有價值的。我想我會分享一些我學到的在面試或項目早期階段測試的跡象。當然，這些不是 MECE（相互排斥，共同詳盡）示例。許多是相互關聯的，有些甚至可能看起來是矛盾的，因為它們來自多種經驗。

Prosci 變革三角形 （PCT） 模型

1.不願意改變自己

在哈佛商業評論的一篇文章（2016 年 10 月）中，Ron Carucci 說：

領導者影響整個組織轉型的能力取決於他們影響自身轉型的能力。接受這一點將從根本上改變一個人的領導方式。 這樣的反省是一個積極的過程。

就我而言，這絕對是首要標準。 過去有效的方法在未來不一定有效。 如果組織正在經歷高速增長或中斷，則尤其如此。

領導方法也需要改變。如果領導層不願意審視自己，如果他們沒有看到他們需要改變並成為變革的擁護者，他們很可能會製造無法逾越的障礙。

2.缺乏遠見

如果領導者無法制定和傳達未來狀態的願景，他們將如何做出選擇或期望其他人參與變革？

這是設定通往新世界的航線與在沒有目的地的情況下隨機導航之間的區別。

許多領導者沒有遠見卓識，通常只是對其他影響（競爭、新技術、股東需求等）做出反應。但變革需要對更美好未來的願景，以建立勢頭、獲得支持並做出正確的決策。

3.將變革視為第二份工作

當我推動變革管理研討會時，經常有人問我，“怎麼能指望領導者做所有這些事情並完成他們的工作？

“我的回答是，”他們的其他工作是什麼？領導者的角色是將組織推向未來狀態。

如果有人覺得這樣做比他們的 “真正角色 ”次要，他們就需要醒來或退位。作為股東、員工或合作夥伴，如果組織的領導者如此不參與日常運營和救火工作，以至於他們不認為推動變革是他們的主要角色，實際上是唯一的角色，我會感到擔憂。

4.不理解個人變革

“他們會這樣做，因為這是他們的工作！”

這是具有命令和控制心態的領導者的常用語。這是一個懶惰的評論，表明完全不瞭解人們和組織為什麼以及如何變革。

變革發生在個人層面。 領導者的作用是讓每個人都朝著同一個方向前進。如果領導者認為員工會發生變化，而不瞭解情況的“原因”或他們將如何從變化中受益，那麼他們已經創造了一堵難以逾越的牆。

5.不支持變革

任何變革的喪鐘都是當領導者面臨內部或外部阻力並且不願意支持變革的方向時敲響的。

這並不是說他們應該在所有層面上對抗阻力。他們需要獲得回饋並進行調整。

然而，最終，意圖需要向前邁向未來狀態。如果領導者在確定目標後屈服於阻力或破壞決策，他們不妨就此結束努力。

6.委派責任

Prosci 研究表明，成功變革的 #1 成功因素是積極和可見的發起。

通常，領導者將他們的責任委託給其他人。也許他們覺得沒有必要走在前面，或者他們很內向，覺得很難互動。也許，更邪惡的是，他們想在失敗的情況下與自己保持距離。

不管是什麼原因，許多領導者都樂於設定目標（通常是武斷或不合理的），然後期待結果發生。從這一點開始，他們推了又推他們的團隊，這些團隊未能達到預期的結果，然後指出他們是原因。我目睹了許多在公司會議上的長篇大論，首席執行官抱怨他們的團隊在沒有任何真正參與的情況下無法執行。

8.分析、分析、分析

規劃變革是必要的。如果包括正確的步驟，良好的規劃可以加快這一過程。

然而，更多時候，規劃的重點是找到一個答案，即 “靈丹妙藥”。這將在閉門會議中進行，少數人查看圖表和資料，並舉行長時間的會議，討論運行更多模型並分析變革的各個方面。

當這種情況發生時，表明領導層缺乏正確的願景，實際上可能正在尋找不改變的理由。

9.集中權力

推動整個組織的變革需要所有個人都能夠實現變革。

具有強烈命令和控制情結的領導者很難理解這一點。他們會覺得人民和利益相關者有責任屈服于他們的權威。

但真正的變革需要一個發起聯盟。組織不是領導者簡單地更換零件的機器。他們由具有所有複雜性的個體組成。這意味著經理、主管和同事需要擁有資訊、聯繫和權威來幫助相互指導。

10.“你必須…”的溝通模式

最早也是最明顯的危險信號是領導者認為資訊如此寶貴，以至於他們的員工不能信任它。

這體現在他們不願意公開交流，無論是在小組環境中還是在面對面的環境中。他們擔心，如果受變革影響的人知道細節，他們會提出棘手的問題、製造障礙或抵制。

但這告訴我們什麼呢？要麼領導者不相信他們的員工會做正確的事情，要麼他們預料到阻力，因為變革不會使受其影響的員工受益。無論哪種方式，這裡都存在問題。

1. 下意識回歸原有狀態

與上述所有內容相關但最難測試的是，領導者在面臨內部或外部挑戰時願意恢復過去的模式和行為。

這表明他們對自己、組織和變革缺乏信心。太多的領導者在出現問題的第一個跡象時就放棄了，而事實上，組織的其他成員都相信這條路線。以我的拙見，堅韌和勇氣與同理心和靈活性相得益彰，是優秀的變革型領導者的必經之路。

我知道在考慮接受變革計畫時，這個清單需要考慮很多。我認為它甚至不全面。但作為顧問或變革實踐者，你只需要問一個問題：“你準備做什麼？

你的回答應該包括類似於以下內容的內容：

• 從改變自己開始
• 有很強的溝通願景
• 將轉換視為我的主要/唯一角色
• 在個人層面管理變革
• 在面臨挑戰時支持變革
• 對變革可見並負責
• 在沒有完整資訊的情況下採取行動
• 分配許可權
• 保持透明和溝通
• 在挑戰中堅守

如果你的答案不是這樣的，你可能已經處於一個困難的境地，有大量的工作要做。

企業領導者需要適應變革

現在，領導者比以往任何時候都更面臨著巨大的變革。您的員工希望您成為一個穩定而自信的中心點——在危機時期他們可以尋求指導的人。

為此，請將 Prosci 視為一種資源。我們很樂意傾聽您的需求，並為您指明正確的方向。