AI技術的發展步伐持續加快，但其落地應用卻遲遲未能跟上。新功能每週都在湧現，然而試點項目屢屢停滯，實際成效也不盡如人意。問題並非出在技術本身，而是如何推動員工真正使用這項技術。

這並非全新的挑戰，但AI的發展速度與人類的慣性之間形成了強烈的矛盾。AI之所以加劇了這一矛盾，是因為它影響到了方方面面：崗位角色、工作流程、組織架構以及決策模式。以往推行新技術時，我們會教員工如何讓工作適配系統的操作介面和功能模組，而如今，我們卻要求員工自己摸索出AI在現有工作中的適配方式。這是一種截然不同的要求，而現實是，員工根本無法做到這一點。

如今，獲取AI技術已不再是難題，但僅僅登錄使用並不能創造價值。只有當AI融入實際工作、與具體業務成果掛鉤時，價值才能真正體現。從概念驗證到價值驗證的這一轉變，讓高管成為了AI落地成功的核心關鍵。AI的落地無法通過授權他人完成，它需要領導者指明方向、破除障礙，並以身作則，示範如何運用AI實現業績改變。

Prosci 針對企業AI成功落地的相關條件開展了一項調研，共有1107名受訪者參與，其中包括525名一線員工、393名團隊管理者和193名高管，受訪者就AI融入自身工作和所在組織的情況作答。調研結果清晰顯示：高管的行為模式，是預判AI項目會陷入停滯還是實現規模化落地的最重要指標之一。領導者不僅決定了企業將採用哪些技術，更影響著員工是否信任、使用這些技術，並將其融入日常工作。

本文將闡述高管的行動能對AI落地產生最大影響的四個維度：表率引領、戰略願景、有效溝通、價值落地。若高管能把握好時機、掌握正確方法，啟動這四大抓手，就能將企業的AI發展願景轉化為實際的企業價值。

表率引領——身先士卒

在AI落地成效顯著的企業中，領導層的表率作用是具有戰略意義的實際行動，而非流於形式的表面功夫。調研參與者對所在企業高管的投入程度進行了評分，結果顯示，在所有評估指標中，AI落地遇阻的企業與落地順利的企業之間，這一指標的得分差距最大，在-2至2的評分量表上，差值達到了1.65。優秀企業的核心特質，並非領導層口頭表示支持，而是在AI落地的全生命週期中，高管始終保持穩定的參與度。

高管表率引領的實際體現

1.主動參與實踐

高管的參與度，最直觀的體現是主動加入AI試點專案、創新研討會以及跨部門評審工作。在AI落地順暢的企業中，高管的參與度顯著更高。這種深度參與向企業傳遞了一個明確信號：AI並非資訊技術部門的試驗品，而是企業高層主導的戰略重點。

2.以身作則示範

表率引領也包括行為示範。高管主動分享自己學習、試用AI工具，或是將其運用到自身工作中的經歷，能讓AI的落地成為一種常態，減少員工的遲疑心理。

Prosci 的首席人才官蘿拉·麥根就一直在領英上公開分享自己的AI探索之旅。領導者需要親身花時間實操體驗這項技術，讓整個企業意識到，嘗試AI並不可怕。這種示範方式能建立心理安全感，打消員工的質疑，尤其在那些此前的數位化轉型因後續跟進不足而停滯的企業中，效果更為顯著。

3.帶頭探索學習

身先士卒，意味著高管既要擔任專案推動者，也要做好學習者。參與試點專案、舉辦開放論壇，在遇到員工抵觸時仍保持積極參與的高管，能快速建立信任、推動專案進程。當這種表率行為形成常態，其影響力會不斷放大，讓AI的落地紮根于領導層的公信力和全員的共同責任感之中。

表率引領如何彌合落地鴻溝

倘若缺乏高管的實際參與，AI落地會立刻受到負面影響。Prosci 的調研發現，最常見的誤區之一，就是將AI的落地主導權完全交給技術團隊。這一做法會加劇企業各部門的目標錯位，損害員工信任——尤其是在一線崗位，員工對AI的信任度僅約為高管的三分之一。在這樣的環境中，員工會覺得AI是可做可不做的選擇，不僅存在風險，還與實際工作脫節。

戰略願景——確立戰略方向

缺乏高管明確的戰略願景，AI項目極易迅速陷入困境。在企業AI落地的過程中，清晰的願景並非單純表達對創新的熱情，而是要明確AI如何推動企業使命的實現、助力長期戰略的落地。Prosci 的調研顯示，重視AI長期規劃的企業，業績表現遠超那些只追求短期成果的企業。

高管構建戰略願景的實際體現

1.明確並傳遞落地的核心意義

構建有效的戰略願景，首先需要高管清晰闡釋企業落地AI的核心原因。Prosci 的研究發現，領導層的投入程度和願景的清晰度，是AI落地成敗的首要決定因素，二者在落地成功與失敗的企業間的評分差值同樣達到了1.65。當領導者將AI與客戶體驗、企業韌性、創新能力、差異化競爭等核心價值驅動因素明確掛鉤時，AI就會從一項邊緣項目，轉變為企業的戰略必答題。

2.主導AI發展規劃

主導AI發展規劃同樣至關重要。在落地成效優異的企業中，發展規劃被視為企業的轉型藍圖，而非單純的技術工作清單。高管會平衡短期價值實現與長期能力建設，確保AI相關工作在各部門間協同推進。

麥卡錫建築公司的成功案例就印證了這種平衡的重要性：該企業先明確了面向企業轉型的AI願景和實施路徑，隨後全力推動一項企業級AI應用的快速落地，並實現了超高的員工使用率。與之相反，那些依靠各部門孤立開展、漸進式試點的企業，在成功指標上的評分低至-1.86，這也凸顯了碎片化試驗的巨大成本。

3.塑造AI思維模式

戰略願景還能塑造企業的思維模式。在AI融合順暢的企業中，員工對AI的積極度（+1.63）遠高於落地遇阻的企業（+0.32）。高管將AI定位為放大人類能力的工具，而非替代人類的手段，能推動企業文化的轉變。認可員工自發的創新嘗試、持續分享AI落地的實際成功案例，能進一步強化這一理念。

戰略願景如何彌合落地鴻溝

缺乏清晰、全員認同的戰略願景，各團隊會陷入謹慎試探的狀態，或是一味等待上級指示，導致專案進度大幅放緩。具有遠見的領導能明確發展方向、清晰說明取捨原則，並反復強調：AI轉型是企業的戰略變革，而非曇花一現的潮流。

有效溝通——真誠且持續地傳遞資訊

高管的溝通方式，決定了AI的落地會讓員工建立信心，還是陷入困惑。Prosci 的調研顯示，落地成效優異的企業，在AI戰略的透明度和清晰度上評分達+1.29，而落地不佳的企業評分僅為-0.54。溝通的缺失，會嚴重損害員工的信任。

高管有效溝通的實際體現

1.持續且一致的資訊傳遞

高效的高管溝通是常態化的，而非偶爾為之。領導者需要在企業各層級保持溝通的一致性，根據不同受眾調整溝通內容，同時堅守統一的核心敘事。針對管理層的戰略更新，要明確工作重點和取捨原則；面向一線員工的溝通，要將AI與日常工作、實際收益緊密關聯。

2.開展坦誠的交流對話

溝通的可信度，既來自對未來的期許，也源於坦誠的態度。領導者分享試點專案的經驗教訓、坦然承認發展中的不確定性，並主動邀請員工交流，能有效增強信任。這一點尤為重要，因為不同崗位層級的員工，對AI的信任度差距懸殊：高管的信任度為+1.09，而一線員工僅為+0.33。通過問答環節、回饋管道、傾聽機制開展雙向溝通，能有效彌合這一差距。

3.明確並強化AI的倫理使用規範

高管的溝通，還肩負著強化AI倫理使用的責任。調研顯示，高管對AI倫理的關注度（14%）遠高於一線員工（7%~10%）。當領導者在日常溝通中，而非僅在制度檔裡，持續強調資料隱私、演算法透明和結果公平，企業的AI治理才能真正落到實處。

有效溝通如何彌合落地鴻溝

高管在溝通中最常見的失誤，包括資訊模糊、解釋過於技術化，或是對一線員工的疑慮置之不理。這些行為會讓員工覺得領導層與基層脫節，進而認為AI是“別人的事”。

有力的高管溝通，會清晰闡釋決策背後的邏輯、主動傾聽員工聲音，並將企業戰略與員工的實際工作結合起來，讓AI從一項企業倡議，轉變為全員參與的共同行動。

價值落地——推動成果落地，破除落地障礙

AI戰略的成敗，最終取決於價值創造。Prosci 的調研顯示，高管評估AI成效時，最看重的兩個指標是效率提升（31%）和投資回報率（23%）。這表明，AI落地的可信度，取決於可量化的業務成果，而非試點專案的數量或工具的採購量。

高管推動價值落地的實際體現

1.讓AI專案錨定核心業務成果

高管推動價值創造的首要方式，是要求所有AI專案都直接對接關鍵績效指標。許多企業只追蹤AI的使用量或技術性能，卻未將其與週期時長、工作品質、業務產能等實際成果掛鉤。Prosci 將這種脫節視為AI落地失敗的常見癥結。領導者必須持續追問：AI專案如何推動企業戰略目標的實現？

在近期一場有數百名科技企業領導者參與的AI峰會上，“從概念驗證向價值驗證轉型”的理念被多次提及，這也標誌著行業正朝著追求實際價值和影響的方向轉變。

2.破除障礙，為價值實現創造條件

同樣重要的是，破除阻礙價值實現的各類障礙。普洛斯奇的調研顯示，AI落地過程中56%~64%的挑戰都與人相關，其中38%的企業認為，員工的操作熟練度不足是主要難題。這意味著，投入資源開展變革管理、針對性的崗位培訓和持續的技能提升，不再是企業的輔助工作，而是必不可少的戰略舉措。

3.重視並主導資料品質建設

資料品質也是高管的核心職責之一。13%的調研參與者表示，資料問題是AI落地的主要障礙，團隊管理者對此的感受尤為明顯。高管重視資料治理、明確資料歸屬、保障資料可靠性，能維護AI的公信力，減少員工的質疑，這在一線崗位中尤為關鍵。

4.讓AI適配員工的實際工作場景

當AI貼合實際工作流程時，其價值會進一步提升。調研顯示，高管對AI的信任度（+1.09）和易用性評分（+1.19）均高於一線員工，但那些圍繞員工實際工作需求協同設計AI解決方案的企業，落地過程更為順暢，員工也能更清晰地感受到技術的實用性和自主性。一刀切的落地方式，效果始終不盡如人意。

價值落地如何彌合落地鴻溝

若領導者將AI的落地支持工作視為可授權他人的任務，與企業戰略割裂開來，就會拖慢落地進程。業績優異的高管，會將員工學習、組織變革和能力建設，融入企業核心的轉型議程。價值不僅需要被衡量，更需要被主動創造，而領導層的決策，決定了AI最終會成為企業零散的工具集合，還是可持續的核心能力。

高管領導力是AI落地的核心催化劑

AI落地失敗，很少是因為技術問題。當領導層將AI僅僅視為一項工具的推廣，而非工作模式的變革時，落地才會遭遇挫折。Prosci 的各項調研均顯示，AI試點專案停滯不前，或是能產生持續的企業價值，二者的差異歸根結底，都在於高管的行為模式。

 

推動AI成功落地的高管，會以身作則主動參與、清晰坦誠地溝通交流，並讓AI工作錨定企業業務成果。他們不僅投資技術，更重視對人才、資料和員工學習的投入。通過這些行動，高管能減少員工的恐懼、建立信任，讓企業的變革之路變得切實可行、值得奔赴。

 

表率引領、戰略願景、有效溝通、價值落地這四大領導力抓手，為高管提供了清晰的行動方向，能讓其努力在AI落地中發揮最大效用。四大抓手協同發力，能推動AI從試驗探索走向深度融合，從新鮮事物轉變為企業的實際業績成果。

 

隨著AI技術能力的持續提升，被動的支援態度會讓企業付出越來越高的成本。企業真正需要的，不是更多的試點專案，而是能認清這一事實的領導者：AI的落地，是一場以技術為支撐的人的旅程，而他們，願意成為這場旅程的引領者！