Prosci 關於高管敬業度的研究中的高管表示，戰略敏銳度是變革實踐者的一個關鍵屬性。

為了展示這些技能，變革專業人士可以使用變革管理模型，例如 McKinsey 7-S 模型。此變革框架分析了七個關鍵的內部要素，以確保它們與組織的戰略目標保持一致。

在本文中，我們將探討麥肯錫 7-S 框架的工作原理並深入探討其優缺點。我們還將其與 Prosci 方法進行了比較，以突出它們的不同之處，以及如何結合使用它們來實現成功的變革。

什麼是麥肯錫 7-S 模型？

麥肯錫 7-S 模型是一種戰略變革管理工具。它旨在説明組織在變革計畫期間評估和優化其內部一致性。

該模型由羅伯特·沃特曼 （Robert Waterman） 和湯姆·彼得斯 （Tom Peters） 於 1970 年代開發，研究了必須協調一致的七個內部要素，以實現成功的組織績效和可持續變革。

麥肯錫 7-S 模型的要素分為硬類和軟類。

硬元素

硬要素或“硬 S”更具體、更容易識別，並且通常直接受到管理決策的影響。他們包括：

• 策略– 該計畫旨在實現競爭優勢並滿足組織變革目標。
• 結構 – 組織的排列方式，包括角色、職責和層次結構。
• 系統 – 人們用來完成工作的日常活動、程式和流程。

軟元素

軟元素或“軟 S”則更加抽象，植根于組織的文化和人員中。它們不太有形且更難衡量，但對整體有效性同樣重要。他們包括：

• 共用價值– 根植于組織文化並驅動行為的核心信念和價值觀。
• 技能–組織內員工的能力和能力。
• 風格–組織的領導方法和企業文化。
• 員工– 組織中員工的類型和級別。

這種變革管理模型側重於組織所有領域之間的協調。通過檢查每個要素，變革團隊可以識別不一致之處並進行改進，以創建有凝聚力的變革管理策略，以實現平穩轉型。

該模型通常被視覺化為一個 web 或圓圈，說明所有元素都是相互關聯的，共用價值s 位於中心。因此，所有組成部分都必須保持一致並相輔相成，組織才能有效運營並實現變革目標。

麥肯錫 7-S 模型

麥肯錫 7S 框架的 7 個要素

讓我們仔細看看麥肯錫 7S 模型的七個關鍵要素：

1.策略

專注于有目標的創新的組織需要一個與其業務目標相一致的變革戰略。Strategy 元素指導整體方向並説明有效地分配資源。它定義了獨特的價值主張，概述了要針對的特定市場，並概述了變革成功所需的關鍵行動。

2.結構

此元素是指組織的排列方式，包括層次結構、報告行和部門角色。正確設計和明確定義的結構應與組織的戰略保持一致，從而實現清晰的溝通管道和高效的決策。

Structure 元素的範圍可以從嚴格的分層安排到靈活的分散設計，具體取決於組織的需要。

3.系統

系統是支援日常運營的流程、工具和工作流。它們包括組織的資訊系統、員工評估程式和財務跟蹤方法。

精心設計的系統簡化了活動並提高了工作效率。這確保了平穩運營，維護了品質標準並支持變革的戰略方向。

4.共同的價值觀

作為 7S 模型的核心，共同價值觀代表了塑造組織文化的基本信念和規範。這些價值觀會影響關鍵決策及其制定方式。它們還指導員工的行為。

變革實踐者在規劃和實施轉型時必須考慮文化因素。

一套強大、統一的核心價值觀有助於將組織凝聚在一起。這在變革過程中至關重要，因為分散的員工隊伍會增加阻力並阻礙轉型。

5.風格

Style 元素與組織內的領導和管理方法有關。它包括領導者如何與員工互動以及他們影響組織文化的方式。在變革過程中，有效的領導風格至關重要，因為它直接影響員工的士氣和敬業度。體現組織核心價值觀並激勵團隊的領導者可以推動成功的轉型。

理想的風格是與組織的價值觀保持一致，並營造一個激勵員工發揮最佳表現的環境。通過採用支持和鼓勵開放式溝通、協作和創新的領導風格，組織可以更有效地駕馭變革。

6.員工

員工是組織的人力資源 — 員工及其角色。該要素考慮了招聘、發展和保留實踐，以確保組織擁有人才並提供培訓計畫以實現其目標。

7.技能

這些是組織當前的能力和專業知識。這包括員工的技術技能和組織的獨特能力。確保員工擁有合適的技能對於變革成功至關重要。從業者必須識別並解決任何技能差距，以培養能夠提供競爭優勢的有彈性的員工隊伍。

麥肯錫組織分析和變革管理的 7-S 模型為從業者提供了一個整體視圖，即必須重新調整以提高變革期間的績效的領域。

麥肯錫 7-S 模型的優點和缺點

麥肯錫 7S 模型的優勢

以下是 7S 模型的優勢：

1.組織的整體觀

麥肯錫 7S 模型融合了推動組織績效的有形（硬）和無形（軟）元素。這可以成為轉換期間的診斷工具，幫助更有效地規劃、執行和管理變革。

它提供了對相互關聯的元素如何促進成功的更深入理解。這有助於從業者在不錯過任何關鍵領域的情況下制定全面的策略。

例如，該模型表明，僅靠有效的策略無法獲得積極的結果。您還需要合適的組織文化和熟練的員工來支持變革。

2.實現組織一致性

7S 模型對於將組織要素與戰略目標聯繫起來很有價值。通過分析每個“S”的相互關聯性，組織可以識別可能阻礙進步的錯位。這可能包括組織的結構和戰略之間的不匹配，或者領導風格與共同價值觀之間的不匹配。

此協調過程有助於確保組織的每個部分都支援其他部分，從而實現更好的運營並更清楚地關注共同目標。

3.改進戰略規劃

該模型主要側重於戰略規劃。領導者可以評估執行戰略所需的所有領域，並確定需要加強的差距。

例如，如果一個組織想要提高創新能力，7S 模型會促使人們重新審視技能、結構和文化，以確保他們專注於創造力和協作。

該模型還阻止組織使用一刀切的方法來解決問題。通過推廣平衡的方法，它使從業者能夠準確評估影響並防止負面後果。

4.跨行業適應性強

麥肯錫 7-S 模型適用於不同的行業、業務類型和規模。它提供了一個用於分析組織有效性的通用模型，使其成為企業、非營利組織、政府機構和任何其他希望通過更好的內部協調來提高績效的企業的合適工具。

雖然麥肯錫 7S 模型具有優勢，但考慮其潛在的缺點和局限性也很重要。瞭解這些可以説明組織更有效地應用模型並解決其實施過程中可能出現的任何挑戰。

麥肯錫 7-S 模型的缺點和局限性

儘管麥肯錫 7-S 模型是一種廣泛使用的組織分析框架，但它有四個可能影響其有效性的主要限制：

1.動態環境中的靜態性質

7-S 型號最適合穩定或逐漸變化的環境。在快速變化的行業中，它可能缺乏靈活性。

它沒有提供一個明確的框架來適應市場、技術或客戶需求的突然或意外變革。這使得麥肯錫 7-S 框架不太適合高動態行業。

7-S 模型主要是一種內部分析工具，專注於組織內的要素。它忽視了外部環境和因素，如市場趨勢、競爭、監管變革和技術進步，這些因素對於戰略規劃至關重要。

面臨動盪市場條件的企業可能會發現該模型對於他們的需求來說過於僵化，他們更喜歡更動態的變革管理方法。變革實踐者還可以將麥肯錫 7-S 模型與另一個變革框架結合使用，以獲得更好的結果。

2.複雜性

模型的強項之一— 其元素的連接 — 也可能是一個限制。由於每個元件都會影響其他元件，因此分析和實施更改可能會變得複雜且耗時。

為每項更改重新評估多個其他要素會阻礙快速決策和行動，尤其是在快節奏的環境中。它還使得在實施過程中更難找到簡單的解決方案。

3.缺乏優先次序

麥肯錫 7-S 模型本身並沒有優先考慮分析過程中要關注的要素。如果沒有明確的方向，組織可能難以確定最關鍵的改進領域，從而導致工作分散或忽視高影響力的變化。

因此，組織通常需要外部變革管理專業知識來確定重點，尤其是在資源或時間有限的情況下。

4.不以人為本

麥肯錫 7-S 框架是一種整體方法，專注於整個組織，而不是單個的變革之旅。該模型將 Staff 作為七個要素之一進行研究，但它並不是主要優先事項。

這可能是一個缺點，因為員工體驗是積極變革結果的關鍵驅動力。最近的一項研究表明，在以人為本的組織中，員工認為變革管理良好的可能性是其 12 倍，認為他們的變革體驗是積極的可能性是 11 倍。

在過渡期間沒有得到足夠裝備或支持的員工更有可能抵制這種變革。這種阻力可能會導致變革計畫失敗和資源浪費。

鑒於這些限制，探索其他模型（例如 Prosci 方法）如何補充 McKinsey 7-S 模型是有益的。通過比較這些框架，組織可以更好地瞭解如何將戰略規劃與有效的變革管理實踐相結合，從而確保採用更全面的組織轉型方法。

將 McKinsey 7-S 模型與 Prosci 方法進行比較

麥肯錫 7-S 模型和 Prosci 方法是流行的變革管理模型，具有不同的方法和應用程式。

7-S 模型側重於調整內部要素，而 Prosci 方法則側重於變革的人為因素，並為在組織內實施變革提供了一個結構化的流程。

以下是六個關鍵領域的模型比較：

目標和重點

麥肯錫 7-S 模型主要是一種評估和調整七個內部組織要素的工具。它通常用於使公司的戰略目標與其內部設置保持一致。

Prosci 方法明確關注變革管理，解決變革如何影響組織內的個人。它廣泛用於數位化轉型、流程變革或文化轉變等計畫。

結構和元件

麥肯錫 7S 模型將要素分為“硬”（戰略、結構、系統）和“軟”（共同價值觀、技能、風格、員工）組成部分，為組織分析創建了一個廣泛的框架。每個元素都是相互關聯的，因此一個領域的更改可能會影響其他區域。

這比線性實施過程（如 Prosci 3 階段流程）更複雜，後者為實現成功的組織變革提供了循序漸進的方法。通過關注人們適應變革必須經歷的階段，Prosci 提供了一種更直接、更結構化的方法。

積極主動地進行阻力管理

麥肯錫 7-S 模型是一種組織結構的整體方法，而不是以人為中心的方法，因此沒有主動預防阻力的具體措施。

與在實施過程中應對阻力相比，防止阻力更容易、成本更低、更有效。

Prosci 方法包括 Prosci ADKAR^® 模型，該模型側重於個人層面的變革。通過遍歷 ADKAR 模型的各個變革要素並使用 3 階段流程，組織可以通過主動識別和解決障礙點來預防阻力。

鞏固

7-S 模型並不注重維持和鞏固變革，錯過了成功變革管理的一個重要方面。維護有助於將新的行為和流程嵌入到組織中，以便隨著時間的推移，變革完全實現其預期的好處。

如果沒有鞏固，員工可能無法將新的工作方式融入他們的日常習慣，從而迫使組織重新進行培訓、溝通和其他變革管理活動。這既耗時又昂貴。

鞏固增加了變革成功的機會，並支持持續改進的文化，使組織能夠適應未來的變革。

Prosci 方法論理解這一點，這就是為什麼 Reinforcement 元素是我們 ADKAR 模型的最後一部分。通過應用鞏固活動，如獎勵、慶祝、糾正措施和回饋，從業者可以確保變革結果得以維持。

McKinsey 7-S 模型和 Prosci ADKAR 模型如何保持一致

雖然模型的基礎知識匹配，但從業者可以將麥肯錫 7-S 模型專門與 ADKAR 模型一起使用，以獲得更好的結果。以下是這兩種方法的一致性：

1.認知和共同價值觀

建立認知是 Prosci ADKAR 模型的第一階段。它涉及向員工解釋變革的原因，以便他們更有可能理解、接受和參與變革。

在這裡，麥肯錫 7-S 模型的共用價值觀元素可以通過使組織文化與變革目標保持一致來説明建立認知。

領導風格也是建立認知的一個因素。值得信賴的領導者或發起人能夠更好地解釋為什麼需要變革。

2.渴望和風格

ADKAR 模型的渴望元素是關於激勵員工做出個人決定以支持變革。一個積極和可見的領導者或發起人在建立這種渴望方面發揮著作用。

這與 7S 模型的風格元素有關，它研究了管理者和領導者如何互動以及他們採取的行動。

這兩種模式都鼓勵合作、支援性的領導風格，從而提高參與度和承諾。領導者或發起人應積極參與並傳達變革的好處。

Prosci 研究表明，79% 的發起人非常有效的變革計畫達到或超過了他們的目標，而只有 27% 的項目發起人極其無效。

申辦者有效性與達成目標的相關性

3.知識和系統

在 Prosci ADKAR 模型中，Knowledge 指導員工如何在未來做出改變並有效地執行。從業者通過培訓計畫和輔導提供這些資訊。

在 7-S 模型中，有關變革的知識使用知識共用系統（如學習平臺或通信工具）進行傳播。還構建了培訓系統來為員工做好準備。

通過將 Prosci ADKAR 模型與 7-S 模型相結合，變革專業人士可以有效地提供資訊，並確保合適的人擔任合適的角色，以實現有針對性的知識轉移。

4.能力和技能

我們 ADKAR 模型的能力要素側重於個人學習並將新技能和行為應用於他們的角色。

通過將 7-S 模型的能力要素與技能要素相結合，從業者可以發展個人的技能並確保它們與組織能力保持一致。他們還可以提供培訓和支持，以培養變革所需的關鍵技能。

實施所需的技能還需要與麥肯錫 7S 框架的結構部分保持一致。組織的層次結構和工作流程必須支援員工擔任新角色，並消除應用新技能的障礙。

鞏固確保通過持續的支持和獎勵來維持變革。

與該要素的 7-S 模型保持一致包括創建和評估績效管理系統，包括監控、獎勵和加強新行為的機制。

最後，我們的 ADKAR 模型中的鞏固活動可以與 7-S 模型的共用價值觀相結合，以幫助嵌入新的工作方法和行為。

Prosci 指導成功的變革管理

麥肯錫 7-S 模型通常用於組織調整，但它有利有弊。簡而言之，它在變革管理方面存在不足。僅依賴此框架可能會使組織陷入困境，而沒有有效指導團隊完成轉型所需的工具。

進入 Prosci 方法論 — 一種動態的結構化方法，正面解決變革中人為的一面。它賦予員工權力，確保他們積極參與過渡。通過將 McKinsey 框架與 Prosci 穩健的變革管理原則相結合，您可以創建一個強大、全面的戰略，從而推動真正的結果。不要滿足於一維的方法;採用整體戰略，宣導結構一致性和通往成功的基本人員動力。