一致的價值主張是 Prosci 模型，它用一個頁面描繪變革管理，幫助從業人員從更高的高度為其他人定義和定位變革管理。要實現組織效益，我們需要同時關注變革的技術和人員兩個方面。一致的價值主張清楚的描繪出這點，並展示了變革管理和專案管理互補專業且具有共同目標: 成功變革。

用一個頁面上描繪變革管理

一致的價值主張是描述和推進變革的組織框架。它顯示了該如何將變革的技術層面和人員層面結合在一起，讓投入變革的工作能獲得成功。現實的變革環境，充斥著技術方面極其有效的例子 —  解決方案經過設計、開發和交付 — 但最終變革卻沒有成功，那是因為人員沒有採用解決方案。成功的變革需要兼顧這兩個層面。一致的價值主張模型能有效定位變革管理，和定義對專案和組織成果的關鍵貢獻來源。

變革的原因

一致的價值主張以變革的原因作為開端。這些原因可能來自組織內部或外部，可能出於當前情勢（當前情況），或渴望實現的未來目標（未來目標）。大多數的專案和計劃，存在著多個變革原因。

變革總是有原因的 – 一個好的機會、要解決的問題、一個能以有意義的方式改進的機會。變革的原因給變革團隊定義專案或計劃的成功所需的背景，這是變革管理流程的關鍵第一步。成功取決於專案目標（專案要實現和交付什麽）和組織效益（解決問題或抓住機遇時實現的價值）。

變革的狀態

在一致的價值主張模型中，組織變革通過三個狀態進行：當前狀態、過渡狀態和未來狀態。

• 當前狀況是指現狀或當今的情況。它是已知的。它可能不是很好，但它被人員熟悉和理解。
• 未來狀態是目的地。它是未知的，它可以造成恐懼和恐慌。未來狀況是具抱負的，通過變革計劃，狀況在某種程度上得到了明顯改善。
• 過渡狀態是混亂且模糊不清的。它通常不是線性， 會來回前進和後退。成功的變革需要從當前狀態步出並在過渡狀態有效導引，最終達到設想的未來狀態。

變革通過三個狀態的方式可以是連續的、迭代的或混合的。在連續式變革中，變革的結果經由一系列漸進的步驟達成， 最終一次性推動的組織。我們描繪連續式變革為具有單個過渡狀態和未來狀態。

對於迭代式變革，組織在開發周期有更多的參與，並朝最終的、預期的結果發展。迭代變革在每個變革周期中會顯示多個過渡狀態和臨時的未來狀態。常見的迭代變革方法包括，敏捷（Agile）和持續改進（例如計劃（Plan）- 執行（Do）- 檢查（Check）- 行動（Act））。

技術層面

一致的價值主張頂部的箭頭是變革的技術層面。這包括所有滿足機會或解決問題所投入設計、開發和交付的工作。試想安裝電子健康記錄的例子。軟體和硬體、流程和政策、角色和需求構成了技術層面的解決方案。對於公司合併，新的組織結構圖、報告結構和業務整合計劃構成技術層面的解決方案。雖然許多當代的解決辦法是由技術來體現或促成的，但變革所說的技術層面不一定全然指「技術的」或基於技術的。在公司合並的例子，變革的技術層面將既有技術方面 （例如，一個整合的財務系統），也有非技術方面（例如，文化一致性和整合）。

當今應用變革管理普遍的技術層面變革包括，企業資源規劃（ERP）應用程序、新的內部溝通和協作平台、新産品或服務發布、採用混合工作場所以及文化計劃和轉型。

技術層面的解決方案可能會造成混亂，因為人員可能無法在沒有協助的情況去思考或克服它。雖然技術層面的解決方案更容易理解且通常更具體，但它僅是變革方程式的一半。無論變革的技術層面採取了何種作法，一個滿足規格的設計、開發和交付的解決方案，但在沒有互補的人員解決方案，一致的價值主張就會失去平衡，只會將變革的成功置於危險之中。人員不參與、採用和使用技術層面的解決方案，對一個組織幾乎沒有任何價值。即使是最好的技術解決方案，也需要人員層面的方法來實現期望效益和成功所需要的採用和使用。

人員層面

一致的價值主張底部的箭頭代表著變革的人員層面。這包括確保必須以不同方式完成工作的人，實際去參與、採用和使用技術層面解決方案所投入的努力。

人員不會在為他們安裝解決方案後，直接地就採用並熟練使用它。達到有效採用新流程、使用新工具或示範新思維是一段個人變革旅程。每個人會經歷變革過程，以達到他們個人的未來狀態，同時支持組織的未來狀態。

Prosci ADKAR 模型包括成功個人變革的五個要素：認知（Awareness）、渴望（Desire）、知識（Knowledge）、能力（Ability）和鞏固（Reinforcement）。有效的變革管理有助於確保人員成功地通過這五個要素。

變革管理是一個結構化流程和工具集的應用，用於引導人員方面的變革，以實現期望的結果。從組織的角度來看，變革管理通過提供結構化的方法來實現大規模的個人變革，從而解決一致的價值主張中變革的人員層面。

變革從業人員的角色是應用一個方法論、結構化流程和健全的工具集，提高技術層面解決方案的採用和使用。變革從業人員還努力激活包括發起人和職能經理在內的人員體系， 以開展涉及到面向員工的活動。當組織取得變革預先確定的成功水平時，人員層面的變革包括支持維持成果和變革管理收尾工作，正式從過渡狀態轉移到新的未來狀態。

將結構化、有目標性的方法應用於變革管理可以降低變革管理不善的成本、風險和負面後果。《Prosci 變革管理最佳實踐》研究持續表明，變革管理顯著提高了變革成功的可能性。

成功

當技術層面和人員層面有效協作時，一致的價值主張模型最終得以成功。變革通過達到或超越專案目標和交付預期的組織效益而取得成功。變革成功與否取決於具體的變革和未來狀態對改進績效的決心。

公司合並和電子健康記錄計劃對成功的定義不會相同。明確定義成功是組織變革的關鍵第一步。這一點非常重要，所以 Prosci Change Triangle（PCT模型）將「成功」置於模型的中心位置。

在實踐中將理論整合

「沒有什麽比好的理論更實用 。」 。” – Kurt Lewin, 1943年

在一致的價值主張中，變革的技術層面和人員層面是以箭頭分別表示在變革狀態的上下兩邊。在實踐中，變革的技術層面和人員層面在充分整合時最為有效。《Prosci 變革管理最佳實踐研究》揭示，有整合專案管理和變革管理的受訪者實現或超過專案目標的可能性，高於沒有整合的受訪者。

專案管理和變革管理是具有共同目標的互補專業。專案管理為組織準備解決方案，而變革管理為解決方案準備好組織。一致的價值主張描述了它們的共同的目標 – 成功 – 它同時是專案管理和變革管理的目標的可交付成果，為協作和整合奠定基礎。

整合方法

在現實生活中，專案管理和變革管理的整合需要結構化方法和意圖。在 Prosci 方法和 Prosci Change Triangle（PCT 模型）中，實現組織變革的整合方法包含了三個層面：人員、流程和工具。

• 人員 – 誰做什麽工作，以及專案團隊和變革從業人員之間的合作和夥伴關係
• 流程 – 技術和人員方面的任務和活動序列，以推進變革的一致
• 工具 – 用於推動變革的內容，包括常用的整合工具，例如，溝通計劃、時間表和風險日誌

使用一致的價值主張

變革從業者可以通過多種方式，使用一致的價值主張來改善變革結果。它有助於明確描述變革和成功變革的各個面向， 讓團隊成員、發起人和變革從業人員之間建立共同的理解。一致的價值主張也有助於排除問題。檢視每個面向，使從業人員能夠確定差距和風險，以制定和採取糾正措施。最後，一致的價值主張提供了整體的變革視圖，讓整個組織的專案或計劃保有一致性。

 

出自: Unified Value Proposition