什麼時候應該使用變革管理準備評估？
變革管理顧問通常吹捧 “變革管理評估’’ 是變革管理過程中的關鍵步驟。但是真的有必要嗎？這些評估能夠帶來什麼價值？什麼時機點應該進行這項評估？
在管理變革時，有兩個關鍵評估會需要在變革開始時就著手進行：
| 評估變革
第一個變革管理評估是對 ‘’變革本質’’ 進行評估，包含檢查變革範疇、深度和總體變革規模。該評估目的是為了解決以下問題：
- 變革範圍（工作組別、部門、事業部、企業）
- 受影響的員工人數
- 變革型態（流程、技術、組織、職位、合併、策略）
- 與當前相比所需的變化量
對於變革本質的評估讓你對變革性質有著更透徹的了解，並有助你規劃變革策略。
| 評估組織
第二個變革管理評估是對組織的評估。每一個組織都有獨特的特徵，這些特徵可以讓變革管理變得容易或是具有挑戰性。理解這些組織屬性很重要，因此您可以教育您的團隊和贊助人關於變革可能出現的潛在障礙。該評估將涵蓋以下領域：
- 文化與價值體系
- 變革的能力（以及已經實施了多少變革）
- 領導風格和權力分配
- 過去變革經驗的殘留效應
- 中層管理人員對於實施變革舉措的想法
- 員工是否為變革做好準備
組織的文化與價值體系
文化和價值體系在組織如何影響變革起著重要作用。透過考慮這個因素，您可以預測、做出相應計劃以應對這些反應。
組織的變革能力
組織的變革能力是有限度的。如果您的組織已經正在經歷很大的變革舉措，那麼要再實施另一個變革計劃可能會很困難。
組織的領導風格
領導風格在變革管理計劃中起著重要作用。因為贊助人和管理的支持是變革管理成功的關鍵因素，所以花時間評估組織中的領導風格和權力分配非常重要。
組織過去的變革經驗
過去組織的變革經歷可能留下對您有利的殘餘影響，也或者使現在要實施的變革管理更具挑戰性。組織的歷史是您管理變革需要考量的一部分。
中層管理人員對於實施變革舉措的想法
在許多組織中，有些中層管理人員對其同級和員工具有高度的控制權。他們可能是大家推舉的領導者，也或者是讓人心生畏懼。這些中層經理將在變革過程中扮演重要角色。
員工對變革的準備度
員工對變革的準備度可以衡量員工為變革是否做好準備和當前能力的程度評估，同時可以預期人員阻力和抵制變革原因。
| 如何收集 “變革準備度評估’’ 的數據
如何完成評估取決於專案團隊的組成以及外部專家在此過程中所扮演的角色。如果將外部顧問用於變革管理，那麼他們幾乎別無選擇，只能使用標準收集數據的方法來完成這些評估。這些方法包括員工和經理的訪談和調查。從大量員工那裡收集數據時，也可以採用專注於焦點群體來代替一對一的訪談。
如果變革管理由組織內部的經理領導，而且專案團隊代表受變革影響的小組，那麼將會減少對數據收集的需求。在許多情況下，這些經理將對組織的變革特徵和屬性具有足夠見解。可能僅需要從員工那裡收集數據的子集，以增強團隊對現有認知的不足。
| “變革準備度評估’’ 數據的使用時機？
變革準備情況評估數據被用作變革管理計劃的一部分。更具體地來說，該資訊用於規劃同時滿足變革與獨特組織屬性的變革管理策略。這包括：
- 選擇變革管理團隊模型和團隊規模
- 選擇贊助人模式 (sponsorship model) 和支援系統
- 評估風險並辨別潛在障礙
- 確定是否需要特殊策略來支持此變革
- 客製化溝通計劃、培訓計劃、輔導計劃和贊助人活動
| 應該從員工那裡收集哪些具體數據？
應當在良好的變革管理框架下，根據具體情況仔細進行員工數據收集。在許多情況下，僅向員工提出這些問題可能會引起恐懼和不確定性，尤其是在專案團隊和高層領導還沒準備好回答員工對變革即將到來時自然會產生的疑問。從員工收集數據時，數據收集的三個方面很重要：
- 員工對於組織變革準備的看法
- 員工個人對變革的一般準備度
- 員工對變革本身的評估以及他們如何看待變革對個人的影響
最後一個區域必須與總體變革管理溝通計劃以及專案團隊準備好有關變革細節的時間謹慎地安排時間。他們必須能夠回答員工提出的問題：“ WIIFM (What’s in it for me)？” （對我有什麼影響？）。員工首先要從這種個人影響的角度評估變革，然後才對組織產生更廣泛的影響。
可以用來評估員工對變革的看法及其對個人的影響示例包括：
- 這次變革支持了我的職業生涯計劃和目標。
- 這項變革將改善我的財務狀況。
- 我將不必遷居以支持此變革。
- 我認為這項變革不會給我的工作帶來風險。
- 這種變革最終將使我的家人受益。
- 我相信我可以學習新技能和新行為來執行新工作。
- 這種變革不會對我的健康產生不利影響。
- 這一變革將帶來一個更加愉快的工作環境。
請注意，這些評估領域與家庭、健康、職業和財務狀況有關。可以在評估工具中使用類似這樣的陳述，該詢問工具要求員工對他們同意或不同意該陳述的程度進行評分（例如 “等級為1到5，其中1表示強烈反對，5表示強烈同意。請評估以下每一個陳述”）。然後，可以按照組別、部門和事業部門將分數製作成表格，以為每個區域創建配置文件。
可用於評估員工對組織的看法包括：
- 過去，我組織中的大多數變革都成功實施。
- 該組織獎勵並慶祝變革的成功。
- 該組織照顧受變革不利影響的員工。
- 中層管理人員過去一直倡導變革。
- 該組織的主管是積極 (active) 可見 (visible) 的變革領導者和贊助者。
- 我的管理團隊樂於接受反饋和其他想法，並鼓勵公開交流。
- 該組織鼓勵和獎勵促進變革和引入新想法的員工。
- 我認為我的同事和同事們願意並且有能力接受變革。
在第二個示例列表中，這些陳述與員工如何看待組織的關鍵屬性（包括文化和領導風格）有關。
| 整合在一起
在正確的變革管理框架下進行這些評估（變革評估、組織屬性評估和來自員工的數據）對於計劃變革管理策略很有用，並且可以幫助專案團隊就其變革管理方法做出明智的決策。注意事項：評估過程應僅視為計劃的輔助，而不應視為變革管理工作的大部分。這些僅僅是幫助團隊為變革做準備的工具，並且用於評估的時間應該最少，但足以建構出良好的變革計劃決策。
不知道要從何處開始或你對於完成準備評估後要做什麼感到困惑？ 考慮與我們合作以更快地實現您的組織變革目標。 安排 Prosci 諮詢時間 以尋求協助。
翻譯自: WHEN SHOULD YOU USE A CHANGE MANAGEMENT READINESS ASSESSMENT?
