通過關注受項目或計畫影響的個人，變革管理幫助我們在正確的級別定義變革，並推動項目所需的採用和使用，以交付結果和產出。為了實現這一重點，必須從“流程中心”轉向“個人中心”。

在20世紀90年代，大家都以流程為中心或從業務流程的角度而不是部門、職能或組織層次結構的角度重新思考其運營。隨著組織的發展和演變，決策和所有權在組織中被推得更遠，是時候進行另一次轉變了。

變革是新的常態，沒有人預計變革的速度或數量在未來幾年會下降。要使組織變革取得成功，受變革影響的個別員工必須進行自己的成功轉型。每個人都必須參與、採用和利用其流程、系統、行為和工作中的變革。我們必須把重點放在組織中以個人為中心的變革上，而不是以流程為中心，這是一項有效的變革管理直接支持的任務。

個人是變革的單位

變革發生在兩個層面：組織層面和個人層面。我們經常從組織的角度考慮變革，例如，安裝企業資源規劃（ERP）應用程式，按垂直行業而不是區域重新定位銷售團隊，或實施電子病歷。這是專案和倡議的視角，而且更容易。然而，組織變革最終會影響人們的工作方式。個人必須將資料登錄新系統，以新方式與客戶接洽，或使用新軟體維護患者記錄。個人才是變革的單位。

組織變革就像共同基金。雖然在共同基金層面上思考更容易、更方便，但共同基金實際上並沒有表現出來。共同基金的業績取決於構成共同基金的每檔股票的業績。組織變革本身並不能實現其績效，這取決於每個人的成功，他們必須遵循新流程、使用新工具或表現出新的行為。

讓我們看一看Prosci的變革管理方法是如何解決影響個人的問題的，或者在組織實施專案或倡議時必須改變工作方式的人。

受影響的個人和PROSCI的5條變革管理原則

我們在《變革管理》第二版中介紹了變革管理的5個原則：近十年前的變革的人的一面，它們在今天仍然有效。這些原則共同提供了一個框架，用於在變革預期結果的背景下引入、定義和定位變革管理。

原則2和3直接針對受影響的個人。原則2說：“組織變革需要個人變革。”這意味著，當一個組織實施一個專案或倡議時，特定的人將不得不以不同的方式完成他們的工作。有時是少數員工，有時是很多員工。有時變革並沒有那麼大，有時變革非常大。在任何情況下，組織變革都需要個人變革。

原則3說：“組織成果是個人變革的集體結果。”這意味著，只有當員工參與、採用和使用變革時，我們才能實現利益和取得成果。如果員工不能成功地完成個人過渡，或使其速度慢於預期，專案結果就會受到影響。

這兩個原則有助於為變革管理奠定基礎，將其作為支援組織變革引起的個人轉變的解決方案。

受影響的個人和ADKAR模型

Prosci-ADKAR模型將成功變革的五個組成部分描述為：

當一個人經歷變革時，無論是在家裡還是在工作中，他們都會回答“為什麼要變革？”（認知），然後是做出變革的個人決定（渴望）。接下來，該人員需要知道如何變革（知識），並展示做出變革的能力（能力）。一旦變革發生了，一個人就可以回到過去的做事方式，除非我們採取有意識的行動來堅持變革（鞏固）。

在以個人為中心的背景下，ADKAR模型為我們提供了支援每個受變革影響的個人的方向。

受影響的個人和PROSCI 3階段流程

雖然變革最終發生在個人層面，但項目團隊或變革管理團隊可以採取一些行動來支持這些變革。Prosci將其稱為“組織變革管理”，並有一個基於研究的過程，用於制定將變革管理應用於項目的戰略和計畫。

Prosci 3階段流程為在專案或倡議級別應用變革管理提供了指導和工具。“受影響的個人”的概念貫穿於流程的三個階段。

第1階段–準備方法

在這一初始階段，從業者準備在三個階段應用變革管理方法：

• 定義成功–我們試圖實現什麼？
• 定義影響–誰必須以不同的方式開展工作，以及如何開展工作？
• 定義方法–如何取得成功？

 

我們在第1階段——準備方法中考慮受影響的個人，包括聯繫和調整人員以取得成功，並密切關注變革將對人員和團隊產生的影響。我們還預見到變革的阻力，並制定應對策略。

第2階段–管理變革

在此階段，從業者制定具體計畫，通過ADKAR過渡轉移受影響的個人和組織，並學習如何衡量、跟蹤和調整績效：

• 計畫和行動——我們將如何準備、裝備和支持員工？
• 跟蹤績效–我們做得怎麼樣？
• 調整行動——我們需要做出哪些調整？

 

準備、裝備和支持受影響的個人是整個階段的重點。例如，我們在制定變革管理計畫、使管理者和發起人能夠在變革中發揮獨特作用以及跟蹤ADKAR成果時，針對受影響的個人。

在Prosci 3階段流程的最後階段，組織實現了專案的效益，並將重點放在維持成果上。關鍵活動分三個階段進行：

• 回顧績效–現在，我們在哪裡？我們完成了嗎？
• 啟動持續性保障–需要什麼來確保變革持續？
• 轉移所有權——誰將承擔所有權並維持成果？

 

這一階段的目的是通過確保個人得到支持和裝備，以便隨著時間的推移適應變革，從而達到預期的結果。例如，在審查ADKAR結果、決定從誰那裡收集回饋以及確定我們審核誰的合規性時，我們會考慮受影響的個人。

組織變革管理為我們提供了作為變革實踐者所採取的行動、步驟和活動，但只有當受變革影響的員工個體指導我們的工作時，每一項行動、步驟和活動才能有效。

受影響的個人是變革管理ROI的核心

受影響個體的最後一個方面表現在測量中。儘管Prosci CMROI模型確實提供了計算變革管理投資回報的工具，但它實際上更多的是改變關於變革管理ROI的討論。而不是問“變革管理的投資回報率是多少？”我們會問，“一個項目的效益在多大程度上取決於員工的採用和使用？”當我們關注受影響的個人及其對項目整體效益和結果的貢獻時，我們可以開始在專案結果和結果的背景下討論變革管理（和個人變革）的影響。

個人與成功變革

在變革的時候，很容易忘記個人。我們認為我們的目標是實施一個新系統或制定一個溝通計畫。然而，要使組織變革取得成功，員工個人必須進行成功的個人過渡，並採用新的工作方式。變革管理為“以個人為中心”的變革提供了重點和解決方案，從而帶來更成功的變革和組織成果。