變革管理中的角色
變革管理的最終目標是通過讓員工參與並激勵他們採用新的工作方式來驅動組織的結果和成果。無論這個變革是針對流程、系統、工作角色、組織結構還是所有這些方面的，專案或計劃只有在個別員工改變他們的行為時才能取得成功。這是變革管理的本質。要成功管理變革，所有核心角色都必須參與。
協調的支持系統
就如同表演一般—演員、導演、服裝設計師、燈光師和音響人員協調他們獨特的才能，以取得一個成功的結果 — 變革管理需要關鍵角色的個人參與，並按定義的方式協調他們的獨特才能。從最高層級的領導層到一線員工，組織內部的整個員工系統必須支持員工完成轉型。
這個文章會檢視變革管理的核心角色：
- 變革從業人員
- 發起人
- 職能經理
- 專案經理
- 人員（受影響的員工）
描述和誤解
下表的描述從執行變革管理的個人或群體的角度來描述各個核心角色。這些「I-by」 語句說明了個人或群體在瞭解他們的角色並積極參與管理變革時可能會說的話。這個表還包括他們在不清楚自己角色時可能會說的話。
面向員工的角色vs.賦能角色
在上述核心角色中，有兩個角色與受變革影響的一線員工有直接接觸–他們是舞臺上和聚光燈下的演員。另外兩個角色做更多的是幕後的工作。他們是導演和舞臺工作人員，他們悄悄地引導他人取得成功。
面向員工的角色
發起人和職能經理是與需要變革的個人直接互動的兩個角色。對受影響的員工群體而言，他們是變革舞臺上看得見的演員。發起人和職能經理會溝通、支持和指導團隊通過他們的過渡。他們還通過一對一和一對多的互動向受影響的群體介紹組織 “期望的未來狀態”。
為什麼他們兩個是面向員工角色？
因為員工希望從他們那聽到有關變革的訊息。
賦能角色
變革從業人員和專案經理是變革的促進者。就像製片人和導演在幕後運作以製作成功的戲劇，賦能角色發展和協調面向員工的角色在變革中執行的計劃。
為什麼這兩個角色在變革期間通常不會面向到員工？
因為員工不知道他們是誰，他們也不是訊息的首選發送者。
從本次角色討論中，最重要的一個收穫是變革從業人員需要與其他人合作並通過其他人才能取得變革成功。雖然變革管理從業人員通常來自專案團隊、人力資源、OD 顧問或專門的變革管理小組，但大多數變革管理工作由其他人來進行。
額外角色
除了核心角色之外，您可能需要額外的角色或我們稱之為「延伸」角色，來執行您的變革管理計劃。擴展您的支持資源的角色可能包括但不限於：
- 內部交流或培訓專家
- 人力資源業務夥伴
- 組織發展人員
- 商業分析師
- 主題專家
- 變革推動者網絡
- 解決方案開發商
在您識别出組織和您特定變革計畫所需的延伸角色時，選擇會積極参與該角色的個人很重要。他們還應該理解且能夠使用 「I-by」 語句來描述自己的角色（如上表所示） ：
「我， ，通過 為成功的變革成果（通過採用和使用）做出了貢獻 」
例如，「我，變革推動者網絡，通過為最終用戶發聲和给他們帶來及時的關鍵訊息，為採用和使用做出貢獻。」
每個角色的重要性
變革從業人員
為什麽專門的變革管理資源很重要：
- 越來越多的數據顯示，變革計劃的成功與管理人員方面的情形之間存在强烈的相關性。根據《Prosci 變革管理最佳實踐》研究，具有出色變革管理的變革管理專案實現目標和 結果的可能性是其六倍。
- 擁有專門的變革管理資源始終是《Prosci 變革管理最佳實踐-第11版》研究中成功變革的最大貢獻者之一。
- 專門的變革管理資源能夠更關注且追蹤變革管理活動。他們擁有責任和問責。當預算和時程被壓縮，變革管理活動很容易因為沒有專門的資源，被推到優先級列表的底部。
變革從業人員必須做些什麼 ：
1.應用結構化的變革管理方法論: 專門的變革管理資源不應該以臨時的方式運作，應該採用經過驗證的結構化和意圖的方法論。
2.制定策略: 他們會通過評估變革的規模以及誰將受到影響，制定管理人員方面的定制和擴展策略。
3.制定基於角色和活動計劃: 根據組織的策略工作，變革團隊會為推動員工前進，制定一套量身定制的計劃。在 ADKAR 藍圖的指導下，變革管理人員制定兩個基於角色的計劃（發起人計劃和職能經理計劃） 和兩個活動計劃（溝通計劃和培訓計劃）。團隊還可能需要添加獨特的計劃，以滿足組織的獨特需求。要留意的是， ADKAR 藍圖是所有計劃的基礎。如果變革屬於小規模的， 團隊可以選擇只使用 ADKAR 藍圖。
4.支持其他角色: 變革管理資源是指，輔導者和指導者（go-to people）負責促進成功變革至關重要的「其他角色 」。
發起人
為什麽發起人很重要：
- 二十多年來，「積極和引人注目的發起」 一直被 Prosci 變革管理最佳實踐研究引用為變革管理的成功首要貢獻者。
- 員工希望看到和聽到發起人對變革的承諾。他們將權威轉給其他的變革管理角色。
- 有效的發起是預測專案成功與失敗的指標。
發起人必須做些什麼：
發起人履行 ABCs -發起人展現有效變革領導者必須履行的三個角色的縮寫。
1.在整個專案中積極和引人注目的參與: 這裡面有三個關鍵：積極、引人注目和至始至終。從開始到結束，發起人必須在場並能夠被員工看到。
2.建立支持聯盟: 發起人聯盟由領導者和具影響力的人組成，他們賦予變革可信度，並與他們各自的分支、部門和工作群組一起優先考慮變革。主要發起人必須建立和維持發起人聯盟的健康。
3.直接與員工溝通: 員工希望從組織高層聽到變革的業務原因。發起人需要與受影響的群體溝通、支持和促進變革。
職能經理
為什麽職能經理很重要：
- 職能經理已接近行動。他們的團隊成員必須改變他們的工作方式，才能使變革成功。職能經理傳達個人影響的首選訊息發送者。
- 在任何組織中，變革來自多個來源，例如高級領導推動的策略計劃以及客戶和供應商日常需求引發的變革。職能經理支持他們的員工通過所有類型的變革。
- 無論經理是支持還是反對變革，他們的態度和行動都會反應在他們的員工身上。
職能經理必須做些什麼：
在任何變革中，經理和主管 – 或職能經理 – 都是不可缺少的。他們扮演如下所述的五個關鍵角色。我們稱之為職能經理 CLARC 角色。
1.溝通者（Communicator）: 員工更喜歡從他們平時報告的人那裡聽到有關變革如何直接影響他們和他們的團隊的訊息。
2.聯絡者（Liaison）: 聯絡者角色涉及與專案團隊的互動、指引方向和提供反饋。
3.倡導者（Advocate）: 如果經理反對變革，他的團隊也有可能反對變革，反之亦然。變革管理團隊第一個必須採取的步驟是讓職能管理者準備好參與變革。唯有如此，才能期待經理和主管履行他們在變革管理中的角色。
4.阻力管理者（Resistance manager）: 研究顯示，最佳介入去緩解阻力的對象是員工的主管， 因為他們最瞭解自己的人，可以根據獨特需求和挑戰為他們準備、裝備和支持。
5.輔導者（Coach）: 幫助員工完成個人過渡是職能經理所做變革指導的本質。
專案經理
為什麽專案經理很重要：
- 專案經理專注於專案的設計、開發和交付-變革的技術層面。
- 沒有方向和管理，專案的技術層面將不會推進。
- 專案經理還通過提供適當的時間和資源，包括預算和人員， 確保變革管理為專案的一部分。
專案經理必須做些什麼 ：
專案經理在變革過程中扮演重要角色，如下所述。
1.設計實際的變革: 專案經理創建的解決方案最終會影響人員的工作方式。
2.管理 「技術層面」: 專案經理使用如章程、業務案例、時間表、資源、工作分解結構、預算等工具，推進變革的技術層面。
3.與變革從業人員互動: 通過與變革從業人員合作，專案經理確保變革的技術層面和人員層面一致推進。
4.將變革管理計劃整合到專案計劃: 變革管理在專案初期引入最為有效。通過在正確的時間參與並將變革管理策略和計劃編織到技術層面的計劃中，專案經理創建了一個單一的、無縫的專案計劃。
人員／受影響的員工
為什麼人員/受影響的員工很重要：
- 人員是變革管理的核心 組織內受變革影響的員工是我們變革領導者工作的核心。幫助人員採用變革是善待人員的方式。變革一次只會在一個人身上發生。
- 組織變革需要個人變革來實現 如果我們不幫助個人採用和使用變革，實現期望結果的可能性將非常低。
- 變革管理屬於人員層面變革的框架 如同專案管理專注於變革的技術層面一樣，變革管理框架的核心是人員 – 那些必須以不同方式完成工作的人、他們將如何以不同的方式完成工作、以及我們必須採取哪些措施來支持他們提高採用和使用。
人員/受影響的員工必須做些什麼：
1.參與變革: 當個人參與變革時，他們會更容易採用變革。
2.瞭解他們對變革的情緒反應: 儘管不同情況會影響個人對變革的反應，但所有人對變革的反應都是可預測的。瞭解和解決他們的變革障礙使人員能夠跨越向前。
3.識別需要的支持: 溝通特定需求使變革領導者能夠幫助個人掌控自己的變革經驗，並在變革過程中茁壯成長。
額外或「延伸」角色的含義
上面討論的每個角色都是核心角色，必須成為每個專案或變革計劃的一部分。如先前所述，您的特定變革可能需要額外的「延伸」角色，他們通常從事設計、開發和交付解決方案或參與、採用和使用解決方案。這些互補的職能擴展了變革管理活動的執行，幫助維持策略與更廣泛組織目標的一致性。
延伸角色可能會做些什麼：
1.結合他們的經驗和專業: 延伸角色帶來可應用於當前變革的變革經驗。
2.貢獻知識: 每一個群體都擁有幫助專案團隊和變革管理資源或團隊的專業知識。
3.提供工具: 每一個領域都帶來支持變革管理活動的特定工具。支持角色需要確保其工具的應用與變革管理最佳實踐保持一致性。
共同努力實現成功變革
關鍵角色的協調系統有助於在組織實現變革。一些角色是舞臺上的演員，而另一些角色則在幕後策劃變革活動。變革期間，員工在他人的幫助下，準備、裝備和支持個人過渡。最終，這些集體的成功個人過渡將助組織實現其變革目標，並實現其戰略領導者所設想的豐富的未來狀態。
