如何分享您變革管理工作的實際影響
當變革經理將變革管理融入到關鍵專案結構中，貢獻所獲得的成果可能很好（員工有意願接受重要變革、專案實現了預期成果、領導者稱讚精心部署的計劃及其 ROI ），但其他人可能完全沒注意到。儘管我們為取得成果而努力，但我們恐無法為這些關鍵貢獻獲得他人的重視。沉默導致了自滿 ，有損未來在投入支持和資源的意願。作為變革實踐者，我們必須吸引高階領導者和專案團隊的注意，展現我們帶來的價值。
我在社交媒體詢問變革管理從業者，他們對該議題的想法，並收到來自世界各地的熱烈回應。
「當我們在管理變革的人員方面做得不盡人意時，我們通常會聽到清晰且很大的聲音（大喊、尖叫、哭泣、抱怨、詛咒、甩門等等）。我們為員工準備、裝備和支持個人通過變革過渡期（亦即實施良好的變革管理），我們經常是能夠察覺的。然而沉默比刺耳雜音更難察覺，您又能如何知道您在變革管理工作的影響和成效 ?」
以下為變革管理從業人員的回饋
「PAT 的持有者永遠不會被認可，除非他錯過了這個機會。變革經理也是同樣道理。我們可以使用統計資料來看。變革成功後（亦表示我們任務達成），用戶準備就緒的程度就很高、採用曲線應該會像曲棍球棒一般筆直，專案團隊和客戶的 CSAT 分數應超過 4.0/5.0。我們與高階主管分享這些分數（無論好的或壞的），就是向他們展示我們的價值的方式。」
「性格內向的人通常會思考並傾向書面反饋。外向的人則喜歡在團隊中分享他們的想法。因此，當我在收集反饋意見時，我會同時提供綠、黃和紅色小卡進行討論和反饋。每次的效果都很好。」
「在我們公司部署完一項大型、復雜的 IT 替換專案後，我們創建了變革管理用戶反饋調查 ; 簡短的 5 個問題，最後一題開放評論。每題劃分為 0-5 級別（5 為最高分），受變革影響的員工能夠從他們的角度評估這個專案的成效。我們能夠深入了解實施狀況和痛點所在。」
我們發出 242 份問卷，86 人做出回應 （問卷回收率大約是 35％）。回收率有點低，但這是在部署後僅 3-4週後發生的。我猜測員工仍處於新系統的習慣期，以至於他們還無法做出評論。但無論如何，我們仍可對變革是如何被接受的有更深入的理解。
問卷我們問的題目：
Q1 您會如何評價自己所體驗到的變革的管理方式？（1-5）
Q2 您給予此評價的原因是什麼？
Q3 部署此解決方案後，（與舊系統相比）您是否發現自己 a）狀況更好，b）狀況更糟，或者 c）沒有區別？
Q4 您給予此評價的原因是什麼？
Q5 請列出該解決方案未來可以加強的地方。
Q6 請根據需要提供任何其他評論。
「Tim，在 90 年代初我成為變革管理新貴時，我們進行了一個練習，試圖量化變革管理的價值。當時我們想到最好，足以回答到這個問題『變革管理的價值是什麼？沒有變革管理的價值又是什麼？』我還保存著這個標語的 T 卹！這些年來，我見證無數成功和災難性的專案，多少都有使用到指標來量化變革管理的價值主張。由於成功和失敗是追蹤指標，因此有時將其預測到當前專案和客戶時會遇到挑戰。從他人的錯誤中汲取教訓總是更具成本效益的。您接收到的價值主張可能是 「安靜無聲音的」。
這一直一來都是挑戰。變革如預期般成功運作後，大多數人不願意評論甚至不記得正向的那一面，因為認為這些都是預料中的。這裡的關鍵是將交付過程和參與過程拆成單獨事件進行監控，與測試團隊和建立聯盟的合作來關注整體成效。
1）關注里程碑並獎勵個人達成的成就。
2）在整個產品開發和產品實施週期中提出問題。
3）保留有關部署前後生產率的統計資料。
4）通過在交付後建立服務合同，在交付後兩年內持續進行。
5）定期檢查服務合同，並從用戶數據和聯盟成員的反饋會議中獲得見解。更新合同並繼續交付。
6）專案沒有所謂的結束。它只是在等待下一個階段。
「Tim 問的很好！在實施、培訓和開發結束時，我會向利益相關者進行滿意度調查。採線上 (工作同仁) 和匿名方式，帶有敘述性回答選項總是很有幫助。儘管某些客戶較願意回應紙本問卷。最後我會以焦點小組 (focus group) 的型態與利益相關者會面，向他們解釋反饋將如何有助於我們進行改進工作。我還發現，人們在開心時更願意做出反饋。可以是與領導者一對一、例行會議或在休息空間進行。常被員工提出的不滿會是我們的改進的動機，因此，傾聽和尋求反饋是這個過程的重要部分。」
「Tim 問了一個很好的問題！我們（這個專業）必須想出一個神奇的方式去瞭解真實採用變革的數字。我使用 Prosci ADKAR 儀表板作為衡量改進的有用工具。但作為專業人士，我們仍然不能說出任何使我們更好地採用和參與的方法。這一直是我努力的課題。我從事變革管理諮詢 19 年了。我們唯一能做的就是表明我們在哪裡預防了重大災難！」
「與戰略和計劃的成果保持一致，建立反饋機制，並追求獲得及時反饋，將故事作為經驗教訓加以學習並分享-不斷重複沖刷的過程。」
「如您所知，改變人們的思維、行動和感覺（應該實際也是按此順序）遠比開關按鈕和看燈光閃爍更具挑戰性。我認為個人並不會真正改變，而是會根據他們尋求的結果（出於他們的個人動機推動）來改變行為。」
「當這些變革經理問我做了什麼時，答案通常會是……很好、會說請並帶著感謝的心，問人們他們需要什麼，在實施那天通常有點心在桌上可享用。:-) 我相信，真正簡單的，以人為本的事情可以幫助我們所有人取得最大的成功，而捕獲這些問題的最佳方法（在正式 PIR 完成當下）則是在實施後直接與人們核實。讓他們參與對話，並詢問他們 『進展如何？』 如果可以，不要僅在第一或第二週，而是在接下來的幾周和幾個月內，聽聽他們的反饋並據此採取行動。如果您已轉到另一個專案，請指導現場經理繼續詢問這些問題並注意是否有採取行動的跡象。在團隊會議中定期檢查所有障礙 ，確保這些人具有適當的技能或聯繫窗口。」
傾向將 「沉默視為成功」的專案經理和高階領導通常看不到成功。因此，他們低估了所投入的貢獻，並可能在下一個專案中忽略了對人們的照顧。 這使得變革經理展示成功是致命一擊。為此，請留意須要以不同方式工作的員工。作為變革經理，我們知道當他們採用我們要求他們進行的變革時，我們就成功了。收益或與他人分享整個的影響屬於業務結果的一大部分。
您在尋找衡量您的專案成功的方法嗎？Prosci 最佳實踐審計可以做到。
