當變革管理者將變革管理無縫地融入關鍵專案的結構中時，我們的貢獻可能會非常好，以至於不會被忽視。人們願意接受重要的變革，項目實現預期結果，領導者對部署良好的舉措及其投資回報率表示讚賞。變革管理雖然至關重要，但很少受到關注。儘管我們努力取得這樣的成果，但我們不能對我們對這些成功的關鍵貢獻感到被動。沉默會導致自滿，從而破壞對未來努力的支持和資源。作為變革實踐者，我們必須捕捉並向高級領導和項目團隊展示我們帶來的價值。

最近，我請變革從業者在社交媒體上分享他們對此的想法，並收到了來自世界各地的一系列回應。繼續閱讀這個問題和一些非常有見地的方法。

“當我們在管理變革的人方面做得很糟糕時，我們通常會聽到響亮而清晰的聲音（大喊大叫、哭泣、抱怨、詛咒、摔門等）。當我們做好準備、裝備和支持員工完成個人轉變的工作時（即，良好的變革管理），我們經常聽到公正的聲音。沉默比嘈雜更難聽。由於您很少直接‘聽說’變革管理工作，您如何確保捕捉和分享變革管理工作的影響？”

“PAT持有者永遠不會被認可，除非他錯過了機會。變革經理也是如此。我們可以通過統計資料來改變這一點。當變革成功時（我們已經完成了我們的工作），用戶準備度會很高，採用曲線應該是曲棍球棒，專案團隊和客戶的CSAT得分應該超過4.0/5.0。這些分數（好分數和壞分數）與我們的高級管理人員分享。這就是我們展示價值的方式。”

“內向者喜歡思考他們的回饋並以書面形式提供。外向者喜歡在小組中分享他們的回饋。所以，當我促進回饋會議時，我允許討論和回饋卡。我提供綠色、黃色和紅色的卡片。每次都很好。”

“在我們公司部署了一個大型而複雜的IT替代專案後，我們創建了一個變革管理用戶回饋調查。這是一個快速的5個問題，最後有機會發表進一步的評論。每個問題的評分範圍為0-5（最高5個），而那些受到變革影響的人能夠從變革的角度評價他們對該專案的管理感受。這讓我們深入瞭解了哪些進展順利，哪些痛點在哪裡。

我們進行了242次調查，86人做出了回應，這一比例約為35%。它有點低，但這只發生在部署後3-4周。我想人們還沒來得及發表評論，就已經習慣了這個新系統。無論如何，它仍然讓我們初步瞭解了企業是如何接受這一變革的。

我們問：

Q1.根據如何管理這一變革，您如何評價您的經驗？(1-5)

Q2.你給出這個評級的原因是什麼？

Q3.在部署此解決方案之後，您是否發現自己（與傳統系統相比）a）過得更好，b）過得更差，或者c）沒有什麼不同？

Q4.你給出這個評級的原因是什麼？

Q5.請列出此解決方案未來增強功能中應包含的任何功能。

Q6.請根據需要提供任何補充意見。”

“Tim，當我在90年代初還是一名變革管理的新人時，我們進行了一次練習，試圖量化變革管理的價值。當時我們能想出的最好的口號是用一個問題回答一個問題。“變革管理的價值是什麼？沒有變革管理，價值是什麼？”我還有一件印有標語的t恤！多年來，我看到了成功和災難性的項目，並使用其中的一些指標來量化變革管理的價值主張。由於成功和失敗都是落後的指標，因此將它們預測到當前的專案和客戶中有時會遇到挑戰。然而，從別人的錯誤中吸取教訓總是更具成本效益的。就你的觀點而言，也許價值主張是“沒有噪音””

這是一個持續的挑戰，因為當事情達到預期時，大多數人都不會說話，甚至不會記住積極的一面，因為這是預期的目標。這裡的關鍵是將交付過程和參與過程作為單獨的事件進行監控，並通過參與測試團隊和建立聯盟，在整個過程中專注於服務。

1） 關注里程碑並獎勵個人成就。

2） 在整個產品開發和產品實施週期中提出問題。

3） 保持部署前和部署後生產力的統計資料。

4） 在交付後的兩年內，通過在交付中建立服務合同來保持這些努力。

5） 根據從使用者資料和聯盟成員的回饋會議中獲得的見解，定期審查服務合同。更新合同並繼續交付。

6） 這個項目從來沒有完成過。它只是在等待下一階段。”

“Tim，問得好！我問。在實施或培訓和開發結束時，我會對利益相關者進行滿意度調查。匿名和線上（針對員工）提供敘述性回答總是很有説明的，儘管有些客戶（針對我們患者）情景與紙質調查相比有更好的反應。此外，最後，我在焦點小組類型的環境中親自與利益相關者會面，並解釋他們的回饋將有助於我們未來的改進工作。我還發現，人們確實會在快樂的時候給予回饋，即使是更微妙的回饋。這可以是與領導一對一，在員工會議上，也可以是在休息室。員工的不滿往往會推動我們的改進工作，因此傾聽和尋求回饋是這個過程的重要組成部分。”

“蒂姆，好問題！我們（我們的職業）必須想出秘密武器來找到可採用的數位。我使用 Prosci ADKAR 儀錶板作為衡量改進的有用工具。但是，作為一個職業，我們仍然不能細化地說我們做了什麼來使採用和參與變得更好。不過，我一直在努力。我在變革管理領域已經諮詢了19年。我們唯一能做的就是展示我們在哪裡阻止了一場重大災難！

“與戰略和計畫結果保持一致，建立回饋迴圈，並及時獲得回饋，將故事作為經驗教訓進行記錄並分享——沖洗並重複。”

“正如你所知，改變人們的思維、行為和感受方式——可能是按照這個順序——比切換開關和觀看軟體或技術的閃爍更具挑戰性。我相信，個人不會真正改變，而是在個人激勵因素的驅動下，根據他們尋求的結果來改變行為。”

採用“當這些變革經理問我做了什麼時，答案很簡單……我說我很好，說了請，謝謝，問人們他們需要什麼，聽了，總是在實施當天吃迷你香腸卷。:-)我相信，真正能幫助我們所有人取得成功的確實是簡單的、以人為本的事情，而捕捉這些（一旦正式的 PIR 完成）的最佳方式是在實施後直接與人們核對。讓他們參與對話，問他們“進展如何？不僅在第一周或第二周，而且在接下來的幾周和幾個月裡，如果可以的話，傾聽他們的回饋並採取相應的行動。如果您已經轉到另一個專案，請指導現場經理繼續提出這些問題並注意跡象。定期在團隊會議上簽到，並確保這些人具有適當的技能或聯繫。

喜歡看到“沉默中的成功”的專案經理和高級領導通常根本看不到成功。因此，他們低估了貢獻，可能會忽視對下一個專案人員的照顧。這使得變革管理者展示成功至關重要。要做到這一點，就要關注那些必須以不同方式工作的員工。作為變革管理者，當他們採納了我們要求他們做出的變革時，我們就知道我們是成功的。與他人分享的支出和影響體現在業務成果中。