每一次變革都是一場思維轉變。人不改變信仰和意願，是無法改變他們的行為。假使這有毒成癮群體在變革期間不想和你一起工作會怎樣？您們對於工作關係看法不一致時？又或者因合併經歷了裁員和在全新文化中工作的痛苦後？文化變革是獨特且艱難的，唯有建立信任才能取得成功。 

文化和文化變革 

什麼是「組織文化」？文化會在領導者離開房間後顯現。文化是您的組織人員的行為和態度。文化變革首先會在人的腦中起作用，才表現在展示文化的行為中。文化變革有多種類型。返回工作場所屬於Prosci變革顧問近來與客戶常遇到的文化變革類型。對於進辦公室早已根深柢固的組織，COVID-19 以前，他們沒有靈活性或在家工作的機會。  

多元性（Diversity）、平等性（Equity）和包容性（Inclusion）（DE&I）的變革也隨之被突顯。過去 18 個月美國發生的事件，世界各地的組織都體認到提高包容性的必要性，並且需在包容性方面取得平等。合併和收購可能是另類的文化變革催化劑，影響沒有被裁員而必須在完全不同的文化中工作的人。這些情形的合併通常進行順利，高層也看起來能互補；但受到影響的人員和團隊的進度卻步履蹣跚。 

為什麼有效管理文化變革至關重要 

你很可能被文化變革複雜的表象給騙了。謹慎管理就能避掉潛在的嚴重問題，並取得良好的結果。我曾經參與過兩家銀行之間的客戶合併，以提供互補性服務。從操作面和戰略面來說，契合度非常好。但四年後，人員心理上仍然認為自己是一家或另一家銀行的員工，從未實現真正分行層級的合併。 

這是為什麼？原因之一是分行領導者被銷售導向的銀行人員取代。造成以貸款和信貸為重點的銀行的員工覺得自己不再有價值，並且被排擠。儘管合併會影響到每個人，但如果被視為有價值的專案被放大，不被重視的專案就會成為弱勢，我們就會看到員工不參與、不快樂、績效下降和離職。 

確保每個人都被納入新文化中很重要。我們不希望員工脫離工作、倦勤，最後放棄工作。如果我們沒有同理心，站在那些感覺不那麼受重視的人的立場上，這就很容易發生。 

如何管理文化變革以建立信任 

開始管理文化變革前，您需要非常、非常清楚哪些是你認為是好的，而不只是停留在理論層面。我們不是在追求人們彼此友好、支持和協作。這一切當然都很好，但試想我們走進一個文化變革成功的組織，我們會看到什麼樣的行為？由於這些行為，我們又會看到什麼樣的環境？ 

進行文化變革，重要的是要記住： 

• 環境是由行為創造的。 
• 行為是由展示這些行為的能力所驅動的。 
• 而這種能力是由這個組織認為OK可以做的信念所驅動的。 

假設您想促進一個工作-生活平衡的文化，但當您看到人們在11:00去健身房，某人問他：「您工作時間到健身房幹什麼？」這個問題破壞了表現出實現工作-生活平衡所需行為的能力。 

如果我的組織領導鼓勵我，按能夠平衡工作-生活的時間來工作會發生什麼事？假若我因為比表定時間早開始工作或因為客戶需要而工作較晚，所以11:00去健身房鍛煉兩個小時，這不會有問題。從此可知，驅動我展示行為是出自於相信這麼做不會受到懲罰。我必須對組織有信心和信任。沒有的話，人們不覺得自己具備能夠這麼做的能力，不會表現出那些行為，也無法發展成想要的環境。這歸結為證據：「親眼所見，我就會相信它！」 

當Prosci變革顧問與組織就文化變革合作時，我們幫助他們確定他們需要人們相信什麼，如何傳達這些信念，以及如何展示這些行為，並提升成為一種信仰。 

回到工作-生活平衡的例子，CEO可以分享他的個人日曆，早上載小孩上學，中午與家人共進午餐。這種建立信任的行為，鼓勵他人敞開心扉談論他們如何靈活安排時間，顧及自己的健康、照顧家人或管理自己的工作-生活平衡。當您公開慶祝人們採用新行為時，成功就會得到支持和鼓勵。然後你幫助那些沒有採用新行為的人找出阻礙他們採用變革的障礙點。 

成功的文化變革很大程度上取決於建立信任。信任很困難，因為它是基於過去的經驗，建立緩慢，而且容易被抹除。帶領組織進行變革的職能領導者的重點是迅速對那些與新文化背道而馳的事務採取行動，以免被視為可被容忍的。這工作艱難，不愉快。您必須進行艱難的對話，但您必須明確表示，這不會再是我們做事的方式。 

有效的文化變革帶來信任和效益 

文化變革帶來的成果不會總是符合人們的期望，尤其是在文化成癮的情況下。你可能不會從成癮的文化走向涅磐。可能是您剛剛從成癮變為可接受。但這是有益的，因為它可以吸引想要幫助您完成旅程的優秀員工。當一些有毒讓人成癮的事情發生時，我們必須先去理解，然後才能被理解。這有助於建立任何文化變革所需的信任。真實的文化變革總是讓我想起馬克·吐溫 (Mark Twain) 名言：「讓你摔一跤的往往不是你不了解的，而是你自以為太了解的。」 

 

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Ian Croft

Ian Croft is a Prosci Senior Change Advisor with two decades of experience leading change in Fortune 500 companies. A former executive leader and management consultant, Ian has led changes in several industries, including healthcare, banking and finance, and aerospace. To help Prosci clients build the capabilities they need to thrive during change, Ian combines the Prosci Methodology with complementary frameworks, from Neuro-Linguistic Programming and MBTI to Six Sigma and Agile project management. Born and raised in the U.K., he has served clients across Europe, Africa, Asia and the Americas.