如何與高階主管和變革贊助人就變革管理進行對談
當我與變革管理從業人員認證課程的參與者聊天時，他們經常問我如何有效地讓高階主管參與有關變革管理的討論。這對變革從業人員和變革領導者來說，是一個常見的挑戰。根據我與企業高階主管就變革管理互動的經驗，我也許可以提供一些見解。
從高階主管層級的視角來看變革管理
我經常在企業活動中演說，聽眾主要是高階主管、董事、副總裁和 C 級領導人。僅僅在過去兩年內，我已經向超過 1,500 位領導人進行演說。
我向領導者發表演講時，總是這樣做開場：“你們之中有多少人認為自己對變革管理有一定程度的理解，或是可以向大家分享你對變革管理的定義 ? ”。總是有超過 50 % 的人舉手。我緊接著問：“ 有舉手的人，看看周圍同樣也舉手的人，你心中對變革管理的定義或理解是否會與他們的一致。” 大多數的人這時會放下手。
這是令人驚訝的揭示。儘管變革管理已然是多數公司詞彙的一部分，而且領導者對此概念也有一定程度的了解，但他們仍不滿意組織對變革管理的理解。這使我相信，在專案或倡議開始時，領導者之間就變革管理的對話通常不是以取得對變革管理的共識開始的。
儘管我從事變革管理業務，但我承認變革管理的定義 “ 有一點抽象且難以解釋 ”。很難用一個詞或句子下定義。我希望藉由以下訣竅幫助你的組織進行內部對話，增進領導者之間對變革管理的理解，進而開始針對變革說相同的語言。
1. 說高階主管聽得懂的詞彙
還記得 ADKAR 模型? 您需要與高階主管共同建立對變革管理的認知 A (Awareness) 和渴望 D (Desire)，才能繼續提供他們技術層面有關他們需要做什麼的知識。高階主管在建立渴望是基於 “ 對我有什麼影響 (WIIFM , what’s in it for me) ” 思維，只是這句話中的 “ 我 ” 變成了 “公司”。
因此，重要的是要調整您說的詞彙保持和聽眾的語言一致。想想看若將詞彙視為貨幣，哪種詞彙在您的組織中最具價值? 用對高階主管有價值的詞彙與其討論交流。
舉例來說，如果組織內部的討論圍繞在風險議題，例如類似風險評估、風險管理，風險緩解等，而您希望將變革管理概念置於風險管理討論之中。但實際情況是，當您使用專案變革三角形 ( PCT ) 或風險評估甚至是 ADKAR 業務評估時，您其實正在量化受影響的用戶未採用預期的變革結果的風險。量化風險讓你能建立起適當規模的變革管理計劃。
在風險緩解評估內考慮變革管理，幫助你建構出受變革影響群體沒有採用變革最終成果的一系列緩解風險策略。 對於注重風險管控的高階主管來說，將變革管理活動與他們的價值定義相關聯，正是用他們聽的懂得詞彙與之溝通。
Prosci Risk Assessment Grid
讓我們用不同觀點來解釋。也許您的組織講求的是速度，組織中整天聽到的詞彙跟創新、敏捷和快速回應市場 ( time-to-market ) 等關鍵字相關聯。那麼你可以將變革管理定位為加快變革速度或提升收益的加速器。這樣做的好處是，兩者在緩解風險所做的評估和活動都相同，但額外設置了推動變革的加速器。實則為相同詞彙經濟再利用的概念。
如果您問高階主管，是否願意在 7~8 個月或 2~3 個月內獲得專案收益，答案不證自明。但是，對於那些認為取得專案收益是必然的結果，員工會自動 “ 加入” 並做出業務計畫的改變的高階主管怎麼辦呢? 這種狀況是否真的會發生，現在還不得而知。但是即使如此，研究也支持變革管理幫助他們更快地採用變革最終成果的事實。將您的變革活動定位為推動加速收益的關鍵推催化劑，將會引起您的高階主管的共鳴。
2. 將變革管理與專案管理做對比
另一種方法是將變革管理與他們熟悉的內容進行對比。最常見的例子是專案管理。作為組織學的專業領域，專案管理比變革管理更為成熟，而且高階主管可能已經接觸有一段時間了。
高階主管會傾向將變革管理與專案管理相提並論，期待兩者在組織內的有著類似的行為。透過專案管理，高階主管知道他們在專案中的角色、他們想要什麼、何時需要，他們準備花多少錢，並且重新審視貫穿整個專案的內部決策點。最終，專案管理成功與否的衡量就在是否在範圍內、準時和不超出預算這三個點上。
高階主管們同時在一個緊密控制的生態系中來運行專案管理。當然，專案會從使用者和流程主控者處得到輸入需求，但是專案並不依靠日常運營管理來推動得到如期如質如預算的專案結果。如果專案團隊專注於這些要素，誰負責 “採用最終結果” 的要素? 答案當然是變革管理。
再一次強調，請攤開來清楚地向高階主管們解釋，讓他們與變革管理產生共鳴。你可以透過將變革管理活動放在企業營運管理中來做到這一點。
當專案團隊在為組織準備解決方案，
變革團隊正在為組織準備解決方案。
類似概念，如果專案管理團隊在邊邊角角的地方以孤立的方式運作，很自然地變革團隊會在任何地方運作。這個變革管理的生態系統由所有這個專案團隊影響的運營團隊組合而成。雖然他們的活動是相互關聯的，變革管理活動更無處不在的發生，但是僅限於 專案團隊中。
不斷闡明變革管理的原則 – 專案本身不是變革很重要。實施 ERP 或 CRM 或重新設計組織結構是專案，但它不是變革。
3. 讓贊助人參與變革活動
完整在組織內落實變革管理原則最好方法，是讓您的贊助人參與一些變革評估活動。理想狀態是參與 Prosci PCT 評估和風險評估。儘管透過衡量變革屬性的過程來量化風險很重要，但更重要的是參與這些評估所產生的對話機會。讓您的贊助人參加。透過變革管理視角觀察揭示出風險，並說服高階主管接受採用變革管理。
高階主管自己的 ADKAR 旅程
當高階主管決定採取一項關鍵新舉措時，他們已經將自己置於 ADKAR 旅程中而不自覺。他將想採取新舉措的想法在內部普及化以提高人員對這項新舉措的認知 A (Awareness) 和渴望 D (Desire)，透過收集和解讀關鍵數據和訊息，建立 ADKAR 模型中讓人員具備採取新舉措的知識 K (Knowledge) 和實施新舉措的能力A (Ability)，並在公告發布之日之前繼續鞏固 R (Reinforcement) 他的想法。在新舉措經過數月的計劃和戰略制定並做出決定後。執行人員現在需要做的是，讓組織其餘部門透過該過程 (ADKAR 旅程) 落實變革採用並實現專案收益。當您根據他們熟悉的經驗來討論變革管理時，高階主管會比較容易看到為什麼 ADKAR 旅程對受變革影響的每個人都很重要。
作者: Ron Stewart
Ron Stewart 是 Prosci Canada 的執行董事。他是一位久經考驗的領導者，曾與董事會合作進行快速、高級別計劃，他擁有諮詢、企業家精神、公司發展、組織設計等方面的豐富經驗，並為客戶提供更多服務。Ron 是建立變革管理能力的執行教練和思想領袖，也是企業活動的常客。
翻譯自：HOW TO TALK TO EXECUTIVES AND SPONSORS ABOUT CHANGE MANAGEMENT
