您是否擔心預算削減或失去組織中的變革管理角色？要獲得對變革管理的支援，需要領導者的心態轉變，你有能力幫助他們。怎樣通過談論你所交付的而不是你所做的。將重點從日常活動轉移到我們試圖實現的結果，表明了變革管理在與您的領導者產生共鳴和激勵方面的價值。

關注你所交付的內容，而不是你所做的事

促進這種心態轉變始終很重要，但當組織面臨經濟衰退和其他財務問題時更是如此。如果你發現變革管理首先是從預算中削減，最後才是在談判桌上佔據一席之地，那麼專注於你所提供的將有助於你改變態度。

比如說，你在電梯裡，一位主管領導問你作為一名變革實踐者做了什麼，你有20到30秒的時間來產生影響。你會怎麼說？“我進行準備狀態評估，完成影響分析，制定戰略，制定變革管理計畫，並支持將其納入我們的項目計畫”是對變革管理工作的一個很好的描述。

但是，如果您希望領導者投資于變革管理，或者繼續投資於變革，更好的答案是，“我説明我們的組織實現取決於員工採用和使用的部分專案收益。”

西蒙·西內克（Simon Sinek）有句名言：“人們不在意你做什麼，他們在意你為什麼做。”這就是為什麼上面的說法是一個令人信服的答案。它關注的是變革管理實現了什麼。這是領導者關心的問題。這將激發高管的興趣，並邀請您討論變革管理如何提升專案成功。這是你所交付的內容，而不是你所做的事。

如何獲得變革管理的支援、預算和資源

要在您的組織中獲得變革管理的承諾，您必須停止談論您所做的事情，開始談論您作為變革實踐者所做的工作。要使對話保持在正確的軌道上，請確保提供上下文，關注結果，並選擇正確的詞語。

1. 提供背景

我們必須傳達，變革的人是至關重要的。我們必須宣傳，變革管理是在變革時期對待員工的正確方式，因為他們是我們最寶貴的資產。但重要的是要記住，僅此資訊就只能建立概念支援。領導者可能會理解變革管理很重要的想法，但我們稱之為“達到最高點”。為了確保資源，我們需要超越最高點。

為了通過頭部點頭，我們努力建立上下文支持和承諾，將重點轉移到專案或倡議的成功。這需要傳達為什麼變革和變革管理的人方面在這項倡議中足夠重要，需要投入時間、精力和資源。

斯蒂芬·科維告訴我們，優先順序是背景的職能。為了在變革管理中提供這一背景，我們要求：

“總體結果和產出的多少百分比取決於員工採用和使用變革？”

如果你想看到領導者真正開始以一種新的方式思考變革管理，這是一個關鍵問題，因為對我們最重要的變革的採用貢獻往往非常重要。

2. 注重結果

我們的高級領導、專案團隊和組織總體上遇到的實際問題是什麼？我們如何將變革管理定位為這些問題的解決方案？

領導者有太多的事情需要關注，比如創新、管理期望和為客戶創造更多價值。在項目或計畫中沒有變革管理不是領導者的問題。真正的問題是，他們有一個重要的變革擺在桌面上，他們簽署了協議來實現它，因此它需要向組織、同行和股東提供結果和產出。這個項目是什麼讓領導者夜不能寐？這個項目是什麼讓他們早起？變革管理不是目標，而是我們讓領導者實現目標的方式。

Prosci研究表明，我們如何管理變革的人員方面與我們如何兌現專案承諾之間存在直接的相關性。通過出色的變革管理，我們實現或超過專案目標的可能性是其他公司的六倍。在專案上交付預期成果是一個真正的問題，您可以通過變革管理幫助領導者解決。

3.選擇說正確的話

語言創造世界。我們用來傳達我們所做工作的價值和影響的語言直接影響我們從領導者那裡得到的承諾和投資。當您開始談論變革管理的價值時，我們必須使用價值語言。

幾年前，Prosci創始人傑夫·希亞特（Jeff Hiatt）說，領導者講三種語言：金融、金融和金融。我要補充戰略、執行力、競爭優勢、核心能力和他們自己的個人遺留資產。但關鍵是，領導者的語言是“交付”的語言，而不是“做”的語言。作為變革實踐者，你的工作是用領導者的語言表達變革管理的價值。

想想你在工作中最常用的詞。談論評估、戰略、培訓計畫和溝通計畫無助于你與領導溝通。談論成功、結果、產出、價值、效益實現、採用和使用以及項目投資回報（ROI）。

變革管理提供依賴于人員的ROI

您希望獲得對變革管理的支持，還是將其作為組織的預算優先事項？提供背景，注重結果，選擇正確的語言。對於其他人來說，我們在變革管理中所做的事情可能相當模糊。當你努力在組織中獲得變革管理的承諾和支持時，你有能力改變思維模式。但只有當你停止談論你所做的，開始談論你所交付的時，你才能讓領導支持變革管理。