案例1

A公司為加強全國各分公司業務處理能力並及時掌握業務動態，花了大錢導入國外先進自動化業務系統。由國外聘請專業顧問對公司與公司內部成員組成專案團隊負責系統本土化，對內部人員進行培訓，訓練維護人員。但產品交付完成了，卻沒有人願意使用？ 用戶只是輕輕的拋下一句話-“這系統用起來彆扭”。 慢慢的大家對於系統的信心由抱著當初的能減輕工作負擔的想法，到最後變成工作上的累贅。自動化業務系統變成工作中的“雞肋”，每個人興趣缺缺，漸漸的大家又回到原來的工作模式，自動化業務系統也被束之高閣。

案例2

B公司為達成戰略目標，高層引進高階專案管理人才進入公司成立PMO，高層僅僅在PMO部門成立會議時表示未來將由PMO集中管理公司專案資源，統一統籌專案計畫，之後就不參加PMO的例行會議。專案經理向PMO彙報專案情況，一段時間之後，發現專案經理不斷的抱怨，原來專案自己管理，很多事情自己都能夠協調調度，現在頭多了一個緊箍，凡事得彙報，開會協調，真是麻煩。 PMO也覺得專案中很多的狀況，無法掌握確實資訊。指令無法準確及時的傳達給專案成員，資源調度不順暢，專案進度延誤。最後專案多以超時，超成本完成。最後為了專案順利完成只好把專案的掌控權交回由專案經理自行管理，PMO權力縮編成為擺設單位。

專案的結果一般有以下幾種：

• 專案完成，關係人滿意，符合計畫，符合預算，成功結案
• 專案完成，關係人滿意，超時超成本，驗收完成
• 專案完成，關係人不滿意，拒絕驗收使用
• 專案嚴重落後，超出預期，項目休克宣告死亡

要如何讓專案依照計畫完成？ 讓項目符合關係人期望？讓專案順利落地交付，產生專案價值！如何讓專案成功落地 已成為專案經理必須思考的重要課題！

明明計畫的很好，專案為何無法落地？

專案實施過程中，充滿風險，雖有專案計畫做為引導，但卻有一堆計畫外的情況發生，就像一艘小船航行在驚濤駭浪中，隨時會有翻船的危險。許多專案依靠專案經理堅毅不拔的精神，排除萬難，多分努力後才得以完成。這種超時，超成本完成專案，不過是付出數倍於預算的“慘勝” 而已。更多的專案因為無法依照原來計畫實施，在專案中途休克，專案宣告死亡。

分析專案無法落地的原因：

• 專案規劃過程中，未充分考慮公司戰略規劃，導致專案完成後無法配合公司戰略目標
• 現實環境發生變化，導致原來預計的專案成果無法應用
• 關係人需求不斷變化，專案計畫被修改到面目全非，成果拼湊完成，無法落地
• 專案規劃未充分考慮用戶需求，導致用戶無法使用專案成果

專案要怎麼做才能成功落地

專案是人+流程+技術的有機組合。專案經理在範圍，時間，成本條件限制下推動專案前進。從上面的分析結果可以知道，無法落地的大部分原因集中在人的因素上，唯有爭取到關係人的大力支持，專案才有可能成功落地！

PMI也指出專案本身就是一種變革手段，組織利用專案來達成變革目標

研究發現通過使用Prosci 方法論，能有效提高項目落地成功率

Prosci公司經過多年研究，調查數千個企業與專案後，提出變革管理五大原則

Prosci 變革管理五大原則：
我們為了某個原因而改變。
組織的變革需要個人變革來實現。
組織的結果是個人變革的集體的結果。
變革管理是管理變革中人員層面的有利框架。
我們應用變革管理來實現變革的收益和預期結果。

** Prosci 認為專案落地需要技術層面與人員層面相互配合**

 

Prosci 提出變革管理 PCT 模型（Project Change Triangle Model）， 通過管理三個指標，可以有效引導專案成功落地。

 

PCT能力指標：

• 領導/贊助能力：建立贊助聯盟，製作贊助人路線圖，負責戰略及方向把控與資源配置能力
• 專案管理能力 ：專案團隊依照計畫實施行動的能力
• 變革管理能力 ：變革團隊依據贊助人路線圖，管理整個專案中的變革行為的能力

在整個專案過程中，定期監控PCT 三個指標的變化情形，掌握專案狀態，確保專案有序的前進，直到專案最終安全落地

 

Prosci 利用三個指標來驗證專案是否成功落地

• 採用的速度：人們在多短的時間開始使用專案成果？
• 最終利用率：有多少人使用專案成果？
• 熟練度：人們使用專案成果後，工作速度是否變快？

Prosci 研究發現專案落地成功最大因素在於：
積極活躍且明確的贊助人聯盟
專責的團隊，負責專案落地工作
使用結構化的變革管理方法
儘早讓員工參與在專案計畫
積極開放的溝通流程，讓使用者儘早認可專案價值
整合專案管理流程與變革管理流程
中階管理者的積極配合

專案中人的因素

專案需要依賴人來完成，專案完成後的產品也需要人來使用才能發揮其最大價值。PMBOK中僅僅把關係人通過權力/利益矩陣等方式做簡單的區分。而Prosci 的分類就更細化，它將專案中的干係人由上到下識別不同的角色並定義各自不同的職責。如此一來每個角色及其職責就明確

 

透過贊助聯盟的建立，描繪出贊助人路線圖，識別出哪些關係人在專案中能發揮出重要影響。幫助專案團隊知道在何時，何地與何人溝通最有效果。如此一來不僅在專案初期，發起人能夠快速的傳達專案期望，加強溝通讓所有人明白專案價值，減少對專案的抗拒感。專案中期專案團隊依靠路線圖能快速掌握專案需求的變化，調整項目前進方向。通過贊助人路線圖的指引加強溝通，讓專案用戶在專案交付前提前預知落地後的變化，加快專案落地速度，實現專案價值。

 

專案就是驅動變革的一種手段，專案是人員+流程+技術的組合。專案要落地成功就必須將專案中相關人員調動起來，朝同一的目標前進。在專案實施過程中需要持續不斷觀察相關人員的態度變化，平衡各方需求，方能獲得專案成功。可以利用 ADKAR 模型，在專案各個不同階段對相關方面實施ADKAR 分析，獲得各方對於專案的支持的測量指標，以便適時的調整相關方面管理策略，獲得專案成功。

 

使用Prosci 方法論對專案進行評估

專案計畫初期，利用Prosci方法論，從專案大小與類型，組織特徵屬性進行方式進行評估，有效指導專案團隊在做策略規劃與項目計畫時的指引

 

Prosci 方法論實施：

Prosci 把專案分為三階段

 

1.準備階段 ：必要的發起和團隊架構，量身定制和符合規模的戰略，主要活動如下：

• 進行準備評估
• 執行風險分析
• 完成團體影響分析
• 預計阻力區域
• 設計具體策略
• 制定總體戰略
• 建構團隊架構
• 準備您的團隊
• 評估倡議

2.實施階段：創建並執行計畫，推動組織和個人通過變革，主要活動如下：

• 創建溝通，發起，輔導，阻力管理，培訓等計畫
• 創建主變革管理計畫
• 整合到專案計畫
• 執行計畫

3.鞏固階段： 確保變革得到充分地採納和持續，主要活動如下：

• 積極收集回饋意見，並傾聽員工的意見
• 審視“新的做事方式”的合規性
• 識別差距和阻力區域
• 執行糾正措施
• 慶祝成功
• 像往常一樣轉到“新”業務

在項目進行過程中嵌入Prosci方法論

嵌入的時間點：

• 專案正在順利進行中
• 項目團隊已經完成計畫和解決方案的設計
• 專案剛剛開始

Prosci 研究表明在專案越早嵌入Prosci方法論， 專案成功落地的機率越高

 

在專案階段中導入ADKAR 方法，加大專案成功度

 

結論

專案的實施過程中，不僅要專注於專案計畫的實施與管理，更需要引進有效的變革管理手段。如果項目經理能夠學習Prosci 方法論，必能加大專案落地成功的機率。PMO採用Prosci 方法論，必能有效的讓組織內眾多專案成功落地。

Author：Frank Chien（Prosci Instructor）

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