建立變革能力不僅僅是靠心裡上“想要”或上級的行政命令就能完成。建構變革能力需要結構和意圖。其中的風險是，作為一個社群，我們迷戀於敏捷性變革的概念，但卻沒有實際去構建敏捷性變革。建立變革的核心能力對許多組織來說是一種轉型，它從根本上改變了如何管理和執行變革的方式。

以下是建立組織敏捷性的四個關鍵訣竅，這些訣竅演進自一些研究參與者在組織中看到的一些最關鍵的錯誤，他們對變革能力感到興奮，但到了真正要改變他們來進行變革的時候卻變得不知所措。有了這些訣竅（以及相關的錯誤），您將能夠在您的組織內變革轉型發生時站在優勢的位置。

1. 確保充分及有效的贊助

在 Prosci的八項基準研究中，回溯到1998年，積極而明顯的贊助仍然是成功變革的最大貢獻者。如果這個變革目標恰好是建構變革的能力，那麼為什麼這個貢獻者會有所不同呢？建立組織敏捷性需要適當層級的發起人積極參與到這一工作中，這意味著為了更加靈活的願望不僅僅要付出口頭上的支持，它意味著為了能真正實現目的，還必須提供資源、預算、權力、信譽和承諾。

作為讓高層領導願意投資在建立變革敏捷性的變革管理從業人員，您的主要職責是將組織變革能力與組織的戰略和財務成功聯結起來。您必須要在建立變革管理能力和您的高階主管所關心的事情之間建立獨特且強而有力的關聯 – 他們在變革時期獲得財務回報的能力，並使組織朝著他們想要的方向發展。

2. 把建立變革管理能力當作一個專案和一個變革

把建立變革管理能力視為一項專案以及一項變革，意味著你的方法是 結構化且有計劃的 。您將需要：

• 瞭解你今天所在的位置
• 創造一個你想達到的目標
• 設計一個解決方案 
• 寫一個章程, 商業案例和專案計畫 
• 應用變革管理讓其他人進行變革管理

3. 定義出組織的未來狀態

定義出組織的未來狀態，為評估進展提供了方向和方法。當對變革管理的興奮感降低和流失時，它也創造穩定性。然而不幸的是，許多變革管理從業者開始追求變革能力的同時，並沒有定義: 如果他們成功的話，他們會是什麼樣子。在 Prosci企業變革管理（ECM™）訓練營中 ，我們使用框架來從企業，專案和個人角度定義未來狀態。我們用“我們”這個語句來捕捉建立變革管理能力的意圖。以下是每個級別對“我們”的陳述例子。

企業變革能力

我們始終如一地滿足和超越變革的期望。我們有對變革的共同語言。

專案變革能力

我們對所有專案的變革管理都提供適當的預算和資源。我們每個專案開始時就有應用到變革管理。

個人變革能力

我們都把 “領導變革” 看作是我們工作的一部分。我們有能力做到這一點，而且我們衡量我們做得有多好。

4. 在整個能力建立過程中使用多方面的方法

組織敏捷性和變革管理能力有很多變化的部分。如果僅靠執行以下任一件事情，則無法提高變革的敏捷性：

• 培訓人員 
• 將變革管理活動寫入成為專案管理方法的一部分
• 創建變革革理辦公室 (CMO)

所有這些方法都有其優點，但是如果沒有全面的方法，最終會導致獨立的策略無法建立組織核心競爭力。

 

在Prosci ECM 訓練營中，我們使用一個名為ECM 戰略地圖的五楔模型來描述嵌入組織變革管理的各種策略。我們必須同時考慮五個楔子中的每一個。在變革管理能力建設的整個生命週期中，不同的楔子將會有不同的側重點。儘管您的ECM戰略地圖的平衡狀態可能看起來不同於另一個組織的地圖，但您仍需要一個全面的方法來建立變革能力。

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