許多項目發起人或專案經理皆認同變革期間溝通的迫切需求。實際上，許多項目發起人認為“變革管理”就是在進行“有效的溝通”。讓事情複雜化的是，許多項目團隊還同時認為，員工希望聽到的訊息集中在項目上（正在發生的事情以及何時發生），而且員工希望從他們那裡聽到這些消息。

在這次文章中，我們將探討溝通過程的發送者和接收者概念，並揭示項目團隊在與錯誤的人傳遞消息其實正在破壞他們當前推動的變革。我們將討論員工真正想從誰聽到訊息，以及如何使這些溝通有效。

定義發送者和接收者

每一項變革都可以從溝通的發送者和接收者角度觀察。發送者是提供有關變革訊息的任何一個人。接收者是任何獲得有關變革訊息的人。

在開始變革時，發送者和接收者通常不會在溝通計畫上。他們彼此直接溝通。發送者所說的和接收者聽到的通常是兩個截然不同的消息。例如，如果主管與員工坐下來討論公司內部的重大重組項目，主管可能會是熱情且積極的。在對談中她可能會提供所有的關鍵信息，包括執行變革項目的原因，若不變革所帶來的風險以及變革保持企業競爭力的緊迫性。主管甚至可能會強調這是充滿挑戰和令人興奮的時刻。但是，當員工回到家在晚餐時討論此變革時，給家人的主要訊息通常是：

“我可能沒有工作。”

“公司遇到麻煩了。” 

主管可以將95％的談話花在談論變革業務上，而5％的花在談論對員工的影響上。這樣，員工在家有可能花費95％的時間談論變革對自己的影響，而5％在公司面臨的問題上。這可能導致的結果是，在第一次對話中，主管傳達給員工的許多關鍵變革業務訊息都沒有被真正接收到。因為擔心工作不保及將要進行改變的心理讓這次談話失焦。

許多因素會影響員工聽到的內容以及解讀這些訊息。這些影響因素包括：

• 其他職涯規劃或進修計劃
• 家庭狀態或人際關係
• 他們在過去工作中遇到變化的經驗
• 他們從朋友或同事那裡聽到的消息
• 他們目前的工作績效
• 他們對發送者的信任程度

現在，這些因素乘上接收變革消息的員工的人數，讓變革添加更多變數，因為每個人因為變革工作量的多寡可能不同。您也許開始體會到許多企業在與員工交流變革方面所面臨的挑戰。

首選發送者

根據Prosci變革管理研究報告（從1998年開始，每兩年進行一次），員工始終偏愛兩個主要變革消息發送者。驚訝的是，項目團隊並不是首選的訊息發送者。首選的變革消息發送人是被員工視為“掌管該項目”的人，通常是高階經理或執行人員。員工希望通過此人聽到：

• 我們為什麼要變革？
• 不變革的風險是什麼？
• 這種變革如何與我們的願景和企業治理方向保持一致？

第二個首選發送人是員工的直屬主管。員工希望通過此人聽到：

• 這對我和我們的團隊有什麼影響？
• 這種變革將如何影響我的日常工作職責？
• 對我 WIIFM (What’s in it for me?)有什麼幫助？
• 對我們（我們的團隊）有什麼幫助？

因此，儘管一些項目團隊已預設員工希望了解關於變革的“什麼和什麼時候”，但研究數據顯示，員工一旦對推動變革的原因有所了解，便只會對 “未來狀態”表達興趣，並做出了是否參與變革的個人選擇。項目團隊對於變革的新流程、新系統或項目進度所進行的任何溝通都充耳不聞，直到他們從他們的首選發送人得知他們最關心的主題為止。

 

誤傳和誤解的真實狀況

發送者和接收者的概念說明了在交流有關變革時的非常清楚的一課，即使是在與合適的人傳達正確的消息時也是如此：發送者所說的很少與員工聽到的內容相符，尤其是第一次聽到。許多經驗豐富的變革管理從業人員遵循規定的溝通計劃，分享有關變革的訊息。這裡包括讓合適的人加入到溝通計劃內。但是，許多經理和主管沒在評估員工實際聽到的內容，也不了解如何進行有效溝通。他們只是完成了必要的交流，完成待辦事項，然後回到他們忙碌的一天。一個糟糕的假設是“員工有聽到，並完全理解了我的意思。”

員工更有可能是聽到其中一小部分，而他們對該訊息解讀將因人而異。一些員工可能聽到的不止他們所接收到的，或者會自己想出一個他們不理解的問題的答案。他們自己想出的答案通常比實際情況來的差。這些訊息會通過私下聊天（或謠言）傳播，直到員工將“官方訊息”與他們從工作同事或朋友那裡聽到的進行比較。

 

對變革管理從業人員的影響

這對變革管理從業人員意味著什麼？體會到“接收者接收的與發送者說的不會每次都相同 ”是瞭解到不能夠拆解變革活動成各別步驟，也無法不能沒有變革管理從業人員在過程提供額外協助是第一步。瞭解發送者/接收者的概念以及解溝通可能出現的現象，使我們重新思考傳統的溝通方式。變革管理從業人員、經理和執行人員不僅需要用簡潔的文字溝通，還必須在溝通過程注意員工是否有理解接收到的訊息。然後，他們必須願意一遍又一遍地溝通，並願意糾正在變革期間自然傳播的錯誤訊息。

高階主管的共同抱怨是，他們覺得自己不斷重複溝通。實際情況，他們可能將相同的訊息發送給多個群體，但與特定群體只進行了一次交流。高階主管就變革所進行的溝通過程最常犯下的錯誤是溝通不足。作為變革管理從業人員，您的角色是指導高階主管/項目發起人在溝通時保持原意、持續且一致的與員工從初期到執行的溝通。他們在變革開始時就應該樹立這種意識，並持續加強變革方面發揮著關鍵作用。往常習慣“啟動變革”並將變革留給項目團隊來實現的日子已經不存在了。變革從業者應該計劃將關鍵訊息重複五至七次，才能被員工真正聽到並接收到。

可以從發送者/接收者概念中學到的最後一個重點圍繞與員工進行溝通的方式或模式。十多年來的研究數據顯示面對面交流是最強大，也是最有效的。即使在這個從無法沒有社交媒體和電子設備的時代，有效溝通的基本要素仍然存在：訊息內只攜帶了一部分消息。主要溝通的部分被發送者的語氣和肢體語言承載著。可信度和尊重不能僅通過言語來表達，並不僅僅是聽到而已，還需要在有意圖後有所查覺。儘管面對面的交流可以是非常困難，但它們已成為有效交流變革的主要渠道，經的起時間的考驗。

 

總結

變革管理的溝通僅在員工內化變革訊息並開始過渡過程時才有效。他們需要有機會從首選發送人那裡接收，隨著時間流逝處理該訊息，並最終做出是否要前進的選擇。一旦這種情況發生，表示員工準備好從項目團隊或變革團隊那聽到有關“什麼變革”和“何時進行變革”更多的訊息。然後，他們準備好進行培訓、準備好接收細節，並為變革的成功做出積極的貢獻。

 

出處: UNDERSTANDING WHY SOME COMMUNICATIONS WORK AND OTHERS DON’T