變革是一個過程
變革是一個過程，而非單一事件。組織變革不會因為一個公告、一個啓動大會，甚至一個啓動日期而瞬間發生。個人不會僅僅因為收到電子郵件或參加培訓而改變。當我們經歷變革時，我們從所熟知和已經做過的，經過一段過渡期，達到我們想要的新行為方式和工作方式。
將變革視為一個過程是成功變革和成功變革管理的核心部分。這與變革管理五個原則中的原則四「變革管理是管理變革中人員方面的賦能框架」一致。通過將變革拆解成不的階段，你可以更好地定制和調整你的方法 ，以確保個人成功地採用變革來應對他們的工作。
將變革理解為一個過程
自然界的變化很容易可以看出來是一個過程。無論是毛毛蟲蛻變成蝴蝶，還是冬天轉變成春天，我們都可以很容易的理解變革的過程。但是，當我們開始通過專案和倡議來改變我們的組織時，我們經常忘記變革不會瞬間發生的事實。
將變革理解為一個過程最簡單、最基本的方法是將變革分解成不同的、可理解的要素。變革的三個狀態：當前狀態、過渡狀態和未來狀態，提供了一個強大的框架。
- 當前狀態是當前完成工作的方式。構成工作方式的是流程、行為、工具、技術、組織結構和工作角色的集合。當前狀態定義了我們是誰。它可能效果不佳，但是熟悉和舒適的，因為我們清楚知道會發生什麼事。當前狀態是我們已取得成功的地方，也是我們知道我們將如何被衡量和評估的地方。最重要的是，當前狀態是已知的。
- 過渡狀態是混亂且未經組織過的。它是不可預測和不斷變化的。過渡狀態通常是帶有情緒的‑從恐懼、絕望到憤怒和緩解等情緒。在過渡狀態下，生產力可預測地下降。過渡狀態要求我們接受新的觀點，以及學習新的行為方式，同時仍然保持我們的日常活動。過渡狀態是具有挑戰性的。
- 未來狀態是我們想要到達的地方。它常常沒有被完全定義，並且可能在我們努力通過過渡狀態時發生變化。未來狀態在績效方面應該比當前狀態更好。未來狀態往往令人擔憂。未來的狀態可能與我們的個人和職業目標不符，並且我們在未來狀態下可能不會成功。最重要的是，未來狀態是未知的。
變革的三個狀態提供了一個闡明變革實際如何發生的方法。不論是ERP（企業資源規劃）應用程序、新的績效審核流程、生產線上的新機器、優化和管理的業務流程還是新的報告結構，都始終存在當前狀態、未來狀態和過渡狀態。
想想你正在做的，並影響你的一個專案。使用下表，嘗試定義變革狀態的三個狀態，並提出一個形容詞來描述每個狀態。
| 描述 | 描述該狀態的形容詞 | |
| 當前： | ||
| 過渡： | ||
| 未來： |
了進一步理解變革是一個過程，請思考組織中誰把時間花在當前狀態、過渡狀態和未來狀態。下表考慮了三個受眾以及他們如何看待變革狀態。
| 當前狀態 | 過渡狀態 | 未來狀態 | |
| 執行官和資深領導 | 我需要改變什麼，以及為什麼我要嘗試實施變革 | 一個讓我達到目的的必經之路 | 我已經決定推動我的組織朝這個目標前進 |
| 專案團隊 | 我從哪裡開始和必須改進什麼 | 日常工作的關注重點，以及我負責解決的問題 | 我們最終想要的結果 |
| 一線員工、經理和主管 | 我所做的日常工作，為組織帶來價值 | 給我在工作中帶來混亂的不便 | 一個可能對我有好處也可能沒有好處的未知 |
執行官和高級領導者活在未來狀態中。他們為決定組織在六個月、一年、三年內如何運作負責並獲得薪酬。專案團隊活在過渡狀態中。他們研究替代方案、決定路徑，並制定改變組織的解決方案。員工、經理和主管生活在當前狀態中。他們不能停下手邊⼯作來實施變革。他們在實施變革的同時，仍要負責保持組織的運作。
這裡的脫節可能會對變革的溝通產生重大影響。資深領導者傾向於關注和談論願景，在某些情況下幾乎是有害的。專案團隊傾向於將溝通的重點放在解決方案的細節、里程碑以及變革發生的時間框架上。員工首先想知道為什麼他們現在正在做的事情（當前狀態）需要改變。變⾰管理從業人員在彌合變革三個狀態之間的差距方面有著關鍵作用。
將變革管理作為一個過程
一旦你不再將變革視為一個單一的事件，而是一個過程，你就可以開始思考如何管理變革的過程。將變革作為一個過程來管理髮生在三個層面：個人、組織和企業。
個人層面的變革
受變革影響的每位員工或經理都必須經歷個人的變革過程。如果變革影響到五個人，這五個人都必須從他們的當前狀態，通過他們的過渡狀態，並到達他們自己的未來狀態。如果該項目影響到500人，則必須進行500個當前-過渡-未來的過程。如果該倡議影響到5,000人，則有5,000人從當前狀態轉移到未來狀態。這是變革管理的精髓：支持個人完成項目或倡議所需的個人過渡，以提高組織的績效。
Prosci的ADKAR模型更詳細地描述了個人如何成功地從當前狀態到達未來狀態。ADKAR模型描述了成功變革的五個基石：
無論是家庭、社區還是工作中的變革，當 個人擁有認知（ Awareness ）、渴望（ Desire ）、知識（ Knowledge ）、能力（ Ability ）和鞏固（ Reinforcement ）時，他們就能成功地實施變革。這種以結果為導向的個⼈變⾰過程描述給變革管理從業人員提供了一個新的焦點。例如，一個專注於個人變革過程的有效從業人員會認為他們的工作是”建立認知”，而不是把他們的工作看作”建立溝通計劃”。
將關於變革的兩個最終觀察作為個人層面的一個過程。首先，每個人將在不同的時間點開始變革過程。作為試驗項目一部分的團隊可能會比其他員工團隊早幾個月瞭解變革，並開始變革過程。其次，每個人需要不同的時間來完成這個過程。例如，認知到變革的必要性，某個人可能只需要幾個小時，但另一個人可能需要幾天或幾周，他才會說「我瞭解為什麼需要變革」 。
一旦我們開始看待和管理與專案或倡議相關的個人變革過程，我們將更成功地實施那些個人過渡，並將共同導向成功的組織變革。
組織或項目層面的變革
在組織層面管理變革時，將變革視為一個過程有助於確定變革管理工作的順序和內容。
組織變革管理的過程本身應與專案或相關倡議的變革過程平行。 Prosci的組織變革管理的三階段流程列出了階段1-準備方法（在當前狀態下發生）、階段2-管理變革（在過渡狀態下發生）和階段3-維持成果（在未來狀態下發生）的具體活動。
變革管理從業人員使用幾個計劃來幫助個人通過變革過程。 Prosci方法論推薦了四個核心計劃，包括發起人計劃、職能經理計劃、溝通計劃和培訓計劃，以及可選的擴展計劃，如阻力管理計劃。根據我們處於當前狀態、過渡狀態還是未來狀態，使用不同的工具會更有效，並且內容也會發生變化。例如：
- 培訓計劃是變革管理工作的關鍵組成部分。在改變日常工作發生變化時，員工通常需要新的技能和能力。但是，培訓計劃必鬚根據員工在變革過程中的狀態進行排序。當員工剛瞭解變革時，他們還堅定地在當前狀態，培訓計劃將不會有效。不幸的是，組織變革的第一反應通常是讓人員接受培訓。培訓應在員工已經開始從當前狀態移動到過渡狀態之後進行。
- 溝通計劃應與員工處於變⾰過程中的位置平行或對應。早期的溝通應該側重於解釋為什麼當前狀態不起作用，且必須改變。變革過程的後期溝通可以開始側重於細節和項目或倡議最終要實現的結果。如果第一次與員工的溝通側重於變革的細節、里程碑和願景，那員工會被留下一些未回答的問題，從而混淆他們處理細節的能力—例如「為什麼？」
從組織角度將變革作為一個過程來管理，可以確保正確的活動在正確的時間發生，並確保員工能夠獲得正確的信息，以便他們能夠通過個人的變革過程來實現自身的變革。
企業層面的變革
企業變革管理將變革管理在各組織中提升到下一個層級。組織不是在逐個項目的基礎上管理變革，而是努力建設企業變革能力和變革管理的成熟度。通過將變革管理制度化，變革管理成為組織業務方式的一個關鍵組成部分。
企業變革管理是結構化、有目的性的將變革管理部署在整個組織中。這是一項使變革管理成為核心競爭力的投資，甚至可以成為一種競爭優勢。
給變革管理人員的經驗教訓
- 將你管理的變革視為一個過程，而非單一或一系列的事件。
- 個人經歷的變革是一個過程。根據每個人在變革過程中的位置來評估和實施你的變革管理活動。
- 每個人都會以不同方式體驗變革的過程。
- 你的組織變革管理工作需要與你在變革過程中的位置相聯繫。
Tim Creasey
Tim Creasey is Prosci’s Chief Innovation Officer and a globally recognized leader in change management. His work forms the foundation of the largest body of knowledge in the world on managing the people side of change to deliver organizational results.
