變革管理的5個原則
工作場所變革的成果和產出與員工以不同方式工作有著不可分割的關係。當你將變革管理應用於項目和計劃時，你使員工能夠更有效地採用變革，從而幫助實現你設定的業務目標。變革管理旨在通過我們作為變革領導者的集體努力，幫助處於變革核心的人員，縮小項目解決方案與成果之間的差距。
The What, Why and How
「管理人員方面的變革」意味著什麼？我們為什麼實行變革管理？變革管理如何導致成功的變革？變革管理的五個基本原則是這些和其他常見問題的答案，每個基本原則都建立在其他原則的基礎上。它們共同構成了澄清誤解和證明變革管理在組織內重要性所需的背景。
變革管理的五個原則是：
1. 我們為了某個原因而改變。
2. 組織變革需要個人變革來實現
3. 組織的成果是個人變革成果的累積。
4. 變革管理是管理變革中人員方面變革的賦能框架。
5. 我們應用變革管理來實現變革的收益和預期結果。
Prosci的變革管理的5個原則
作為開始討論的基點，我們必須同意我們為了某個原因而改變。聽起來很簡單，管理變革的基本原則是可以設想與今天不同的未來狀態，而我們正在改變到未來狀態，以實現特定的期望成果。當我們說我們因某種原因而改變時，這並不意味著每一個變革的原因都是相同的，只是說不同變革存在特定的原因或目標。變革的原因會因為如收入增長、客戶滿意度提高、成本降低、產品或服務質量提高、風險敞口減少、生活質量提高等而異。我們開展項目和計劃並不是因為它們有趣和令人興奮 – 我們這樣做是因為有機會要抓住、解決需要問題，或最重要的是，有機會以有意義的方式提高績效。變革的基本假設是，有機會讓事務有所不同。
只有當組織中的個人開始以新的方式工作時，變革才會發生：展示新的行為、使用新的工具、遵循新的流程和採用新的價值觀。個人行為的轉變是變革成功的基石。將多個個人的轉變聚集在一起的時候，就可以實現組織所需的未來狀態。組織變革是源於人們採用了新技能，展示了新能力。雖然這似乎是常識，但我們通常錯誤地認為，個人層面的變革會自行發生。實現任何變革，甚至是大規模的組織項目和計劃，其核心都是一種個人現象。換句話說，組織變革產生成果的程度與個人變革發生的程度直接相關。
實現變革和取得具體成果與人員採取新行為息息相關。一旦你理解了這一點，你可以問正確的問題：
• 有多少員工將參與變革，又有多少員工將選擇退出或找到變通辦法（即最終利用率） ？
• 員工多快能適應變革（即採用的速度） ？
• 在個人層面實施變革的有效性（即熟練程度）？
由於變革是一種個人層面的現象，因此這些個人因素可以驅動或限制變革所創造的價值。項目經理和業務主管有時假設最終利用率、採用速度和熟練程度—變革的人為因素—在變革引進後將自動達到100%。他們會陷入這樣的常見陷阱：相信設計和實施業務解決方案就足以實現預期結果。但如果沒有每個員工的參與，並以不同的方式完成自己的工作，我們將無法從變革中獲得有形的利益。
將變革管理視為減少員工抵制或減輕在變革期間對組織造成負面影響的風險機制是一個錯誤。變革管理更重要—它是一個強大的組織框架，使個人能夠採用新的價值觀，技能和行為，因此我們能從變革中實現業務成果。
實際上，變革管理利用組織内部的正常機制來影響和培養員工。我們通過溝通、培訓和可見的發起等活動來實現這一點。同時，變革管理賦予在員工個人層面的輔導和阻力管理的行動。
同樣，「變革管理者」並不僅僅是項目團隊成員或變革管理從業人員。變革管理者包括組織領導者、高階主管、經理、一線主管和員工；所有這些人都使組織内的個人能夠從當前狀態過渡到新的未來狀態。所有這些變革管理活動和角色都構成了一個專業和研究領域，可以實現個人和組織的轉變。
這一最後原則是變革管理的一個重要的和有辨别度的特徵。與項目管理不同的是，項目管理的重點是制定和執行技術解決方案，而變革管理的重點是通過對人員的個人過渡進行管理，從而實現技術變革的預期結果。Prosci 變革管理最佳實踐基準研究表明，應用有效變革管理的項目實現項目目標的可能性要高出六倍。
因此，儘管培訓、溝通、發起、阻力管理和員工指導是變革管理的關鍵要素，但它們並沒有定義變革管理。換句話說，我們不會應用變革管理來加強溝通和培訓，或者實施員工認可計劃。我們應用變革管理也不僅僅是為了降低組織在變革過程中的風險，例如員工士氣下降、生產力損失、不樂意見到的人員離職或對客戶的負面影響。您可以在減輕風險的基礎上為變革管理提供強有力的支持。但是，僅僅減少風險並不是首要目標。變革管理最重要的目標是增加實現期望的未來狀態並實現變革的相關結果的可能性。
變革管理案例
從項目和計劃中取得成果不僅僅是溝通和培訓。當你幫助員工實現他們的個人轉變時，你將更快地實現更有效的轉變結果。你可能可以取得更高的採用和使用率，更滿意的員工，更高的項目投資回報率和增強的組織敏捷性。它從理解變革管理的五個基本原則開始。
