變革管理ROI的計算
應用變革管理，讓我們能夠捕捉和驅動，專案效益中取決於採用和使用的部分。透過計算出變革管理的投資回報 (ROI) ，您可以量化人們貢獻的效益，這個資訊能成為您在和專案領導和管理者開啟有意義且啟發性討論，並獲得他們對變革管理的認同和承諾。
在開始重新思考和定位變革管理的ROI時，應該先將它和專案結果關聯起來，我們的對話應該要是:
- 跳脫「變革管理的ROI是多少?」
- 朝向「多少的專案效益ROI取決於員工的採用和使用?」
變革管理的ROI是專案在員工採用和使用變革，產生的附加價值。下方的流程幫助您了解如何去量化和表達變革管理的貢獻。
著眼於變革管理來分析ROI
首先，先定義出投資回報 (ROI)
當我們將淨效益 (效益 – 成本) 除與專案成本，我們計算出通過努力獲得的價值。專案領導和高級領導對這種分析感到自在和熟悉。
為了讓討倫轉移到變革管理ROI (CMROI)，讓我們先區分一下預期的專案效益。有些效益是獨立，與採用和使用無關。舉例來說，我們改以低維護費和許可費的軟體替代過往用的軟體。它的效益實現和採用和使用無關，又會歸類在「獨立於採用和使用」之下。
預期的專案效益的另一類別為「取決於採用和使用」。假若我們的新軟體維護和許可費都低 (獨立於採用和使用)，但如果員工操作的很熟練，就能產出更準確和及時的數據，提高績效並降低出錯率。那些附加效益來自於，受影響員工有效率地採用和使用新系統。
取決於採用和使用的專案效益的數量，是我們通過應用變革管理，捕捉/確保/驅動/實現的。
如何計算變革管理的ROI
在這個基礎上，再看這兩個描述人員貢獻效益的例子，這就是我們所說的取決於採用和使用的專案效益。
專案A和B預期的專案效益相同。但是，我們知道硬體升級帶來的好處和流程優化帶來的好處是不同的。我們在表格下方再添加一行，進一步說明專案對人員的影響。
要算到人員方面的貢獻效益，我們提出一個簡單（但發人深省）的問題：
如果採用和使用為0，預期的效益會是多少？
換句話說，如果這個專案上線時沒有一個員工改變他們的工作方式，會實現多少的價值？ 有了這些數據，我們就可以展示變革管理可以提供的價值。 延伸這個例子，當採用和使用為0時，我們可能會得出這些數字：
從預期的專案效益中減掉採用和使用為0的預期效益後，得出的數字就是採用和使用相關的專案效益量—我們稱之為人員方面效益的貢獻。
下圖顯示了預期效益結構，裡面包含取決於採用和使用（或人員方面的效益貢獻）的效益和獨立於採用和使用的效益。
最後一步驟，人員方面效益的貢獻除以預期的專案效益。
以專案B為例，這並不表示73%的效益完全來自變革的人員方面，27%來自技術方面的解決方案。 解決方案的技術方面必須是在健全，並且能夠交付預期的專案效益的情況，因為這是員工最終必須「採用和使用」的。 換言之，該模型是基於技術解決方案有效且穩健的假設運行的。 假設技術解決方案得到有效設計、開發和交付，該解決方案（在專案B中）的採用和使用產生73%的預期專案價值 。
計算變革管理ROI的三個要點
1.專案的效益越是取決於採用和使用，變革管理的貢獻就越大
不同變革對採用和使用的依賴程度不同。 以下因素可能會影響專案的採用和使用部分：
- 很少員工受到影響 vs. 很多員工受到影響
- 少數工作方面受到影響 vs. 多個工作方面受到影響
- 單一地點 vs. 多個地點
- 與當前狀態差距小 vs. 與當前狀態差距大
- 漸進式變革 vs. 激進式變革
- 熟悉的事務 vs. 截然不同的事務
僅記上面的例子，變革管理對專案A（硬體升級）的影響（和較低的ROI）比對專案B（流程優化）的影響更小，因為專案B的變革本質，更多的結果取決於員工的採用和使用。
2.您需要向專案負責人和高層收集好這兩個數據，才能開始 CMROI 分析
- 專案的預期效益是什麼？
- 如果沒有員工採用和使用會怎麼樣？
這些數據不僅有本身的價值，在和專案和高層領導互動收集這些數字的同時你也會有不同的發現。
將這兩點連起來，您可以對變革管理的影響進行更詳盡的分析和建模。
3.您現在可以將量化的 CMROI 和人員方面的利益貢獻加入您的對話
下面介紹的框架為您提供了一個具體且可量化討論變革管理的貢獻和價值的方向。有了人員方面效益的貢獻和人員效益係數，你可以和專案領導和高層領導進行全新的對話。
