Prosci PCT™（專案變革三角）模型展示了每個專案要達成成功所需要的三個要素：領導/贊助，專案管理和變革管理。專案變革三角形的所有三個角都是相互聯繫的，它們相互作用以實現理想的專案結果。了解如何利用PCT模型與PCT評估和分析器來改進與支持以下這些聯繫;

專案期間的執行責任

下圖顯示擴展開來的Prosci PCT模型，在每一邊添加三角形以展示專案或計劃期間的執行責任。該模型為高級領導者提供了有關他們角色的景況以及它如何與所啟動的專案之技術方面和人員方面連上關係。

領導/贊助和專案管理

領導/贊助與專案管理之間的關係涉及高級領導者在變革時期所做出的決定。這些決定與以下相關：

1. 資源（分配一項計畫所需的預算和人員）
2. 戰略和範圍（決定什麼將被變革）
3. 時間和日期（为變革设定預期完成時間）

通過資助，授權和包租一個專案或計劃的過程，高級領導者為將會發生什麼與什麼時候會發生設下界限和期望。在某些情況下，這些決定是通過一個可能包括專案章程，專案預算或工作陳述的過程來形式化的。無論哪種情況，高級領導者們都必須就變革以及其對組織的影響提供指導。

領導/贊助和變革管理

領導/贊助與變革管理之間的關係涉及高級領導者在變革時期所做出的行動。基準研究表明，在變革時期，高級領導者有三個作為變革贊助者的角色：

1. 除簽署支票和章程外，要能積極參與
2. 直接溝通作為兩個首選發送變革信息的方式其一
3. 聯盟的建立與支持

在所有Prosci的基準研究中（自1998年以來），高級領導者在變革時期所扮演的角色被認為是成功的最大貢獻者。此外，無效的贊助是成功之最大障礙。高級領導者在提供專案或計劃達成成功所需的權威和信譽方面發揮著關鍵作用。

變革管理和專案管理

變革管理和專案管理之間的關係分為兩個層次：

• 人員
• 流程

第一個涉及人員以及建構管理變革技術和管理變革人員這兩方面之間的關係。

以下所列出的團隊結構顯示了變革管理和專案管理團隊之間關係的選項。在Prosci 2013年的基準研究中，參與者報告了他們所使用的結構。超過30％的參與者使用了團隊結構A，其中變革管理的資源位於專案團隊中。這也是2009年的研究中最常被使用的結構。第二個最常用的團隊結構是團隊結構D，其中專案和變革管理屬於同一個團隊。這沒有一個“正確”的結構; 最佳結構取決於變革的性質與規模以及組織的運作方式。

 

團隊結構A

變革管理的資源位於專案團隊中。

 

團隊結構B

變革管理的資源屬於外部但支持專案團隊。

 

團隊結構C

變革管理的資源位於專案團隊中並由外部變革管理團隊提供支持。

 

團隊結構D

專案團隊和變革管理的資源是一同的。

 

專案管理和變革管理之間的第二層次聯繫與流程相關 – 將技術方面和人員方面的要素整合到一個專案計劃中。變革管理並不總是在一個專案生命週期的早期進行。在某些情況下，一旦阻力已猖獗，它將會作為一個晚期被引入的損害控制機制。這不是首選方法，因為最有效的變革管理是在專案一開始時就啟動的。團隊可以更積極主動，預測並減輕異議和障礙，而不是僅僅對他們做出反應。

專案的人員和技術方面若可以更好地整合（如上圖所示），那專案實現目標的可能性就越大。若想了解更多有關整合專案管理和變革管理流程的信息，點擊這裡。

Prosci PCT模型被描繪為一個三角形基於每個角之間的聯繫：

• 高層領導的決策將領導/贊助和專案管理聯繫一起
• 高層領導的行動將領導/贊助和變革管理聯繫一起
• 人員和流程將變革管理和專案管理聯繫一起

當三個角落都到位而角落之間有著活躍的相互作用時，專案將實現結果，按時與按預算，並維持一個充滿活力和敬業精神的隊伍。

 

 

本文由Prosci公司授權翻譯， 原文及翻譯文版權皆屬Prosci公司所有