在與高管和高級變革負責人進行多次對話後，許多組織認為，由於新冠肺炎危機，他們成功地向居家辦公模式過渡，因此他們的員工具有變革彈性。令人擔憂的是，這種彈性感可能會讓位于高管，讓他們覺得自己有權在不執行有意變革計畫的情況下引入組織變革。假設組織由於其新冠肺炎的經歷而達到了更高的變革彈性水準，這充滿了風險。

採用“居家辦公”模式不利於變革彈性的3個原因

讓我們反思一下情況，瞭解因全球流行病而採用新工作模式的個人與接受並採用組織變革舉措帶來的變革的個人之間的差異。

1.認知是明顯和緊迫的

當您發佈與組織專案或變革相關的公告時，領導該計畫的主要發起人的首要責任是提高對變革需求的認識。發起人應提供針對性的資訊，回答受影響群體的問題：“為什麼？”“為什麼是現在？”以及“不變革的風險是什麼？”

我們從外部“發起人”，比如世界領導人和醫療保健專業人員那兒認知到了因新冠大流行而需要變革的必要性。一位高管不會花時間仔細地起草一份關於在新冠肺炎期間需要線上工作的溝通——原因很明顯，變革的需要與外部緊急情況直接相關。

The Prosci ADKAR Model

2.渴望具有內在動機

個人變革之旅的第二步是渴望。這是員工真正參與變革並融入其中的階段，而不是抵制或只是以最低可行參與度或我們稱之為MVE的方式參與變革。在MVE中，員工表現出“呈現主義”——一種有問題的模式，表現出專注，但並沒有真正幫助實現預期結果。渴望源於個人對“對我有什麼好處”的理解，當涉及到變革時。在新冠肺炎世界中，居家辦公的渴望與個人或組織變革理論無關。在無數關於變革管理的書籍中都找不到員工容易採用遠端工作的原因。

為了理解原因，我們必須進一步追溯到更基本的東西：馬斯洛的需求層次。從根本上講，當涉及到個人健康和安全時，渴望來自內部，而不是來自解釋工作角色或流程變革的直接上司。將快速“腳踏實地”的採用與我們在家工作的經歷聯繫起來，個人準備採用其他新流程、工具、報告結構、薪酬模式等，這完全是不正確的。

Maslow’s Hierarchy of Needs

3.員工的工作方式沒有變革

對於大多數人來說，遠端工作代表著和他們在辦公室環境中和相同工作團隊做著相同的工作一樣。這種來自外部來源的認知和渴望的結合，使人們能夠迅速採用“居家辦公”模式。對許多人來說，工作成了一種受歡迎的消遣方式，或是逃避與疫情本身相關的避難所。當被問及他們是如何處理這一問題時，員工們通常會回答：“就是這樣。”這很難表明變革的彈性。

高管可能有合理的理由相信他們的組織不需要採用有目的的結構化方法來引入變革。但與員工在新冠肺炎大流行期間適應在家工作模式相關的成功並不在其中。從數千次討論和20年的研究中我們知道，從執行發起人那裡獲得足夠的時間和注意力來支持變革舉措是變革實踐者面臨的最大挑戰。

衡量真實的變革彈性

如何測試彈性？彈性是隨著時間的推移，通過個人成功地完成變革過程而建立起來的。為了瞭解一個特定群體將受到新變革影響的潛在彈性，我們必須審視該群體過去的變革，並考慮實際變革的工作方面。正如大流行相關的《居家辦公的變革》中所指出的，對大多數人來說，唯一發生變革的工作方面是他們的工作地點，他們對該地點很熟悉。然而，從根本上講，工作角色有10個獨特的方面，從位置和流程到工具和報告。

要瞭解其他組織變革將如何被接受，關鍵是要瞭解哪些工作方面將發生變革。您還必須瞭解受影響的群體在過去是如何接受變革的，尤其是那些影響類似工作方面的變革。在採用變革的情況下，歷史是未來的最大指示器。

換言之，您不應該依賴於最近的變革成功，除非您在細微性級別上瞭解該成功的真正驅動因素，以及實現的真正變革。

教育變革的主要發起人

目前的擔憂是，這種感知到的變革彈性將助長一種自我實現的預言，即高管們不需要花時間積極、明顯地支持變革舉措。這可能被證明是危險的，因為他們引入了複雜的變革，使他們的組織在今天和未來蓬勃發展。作為一名變革實踐者，您可以通過教育您的高管瞭解變革彈性的真正本質，以及如何通過有效的變革管理逐步發展，來幫助他們避免問題。