降低變革飽和度的6種策略
組織進行的變革的數量和步伐持續增長，沒有絲毫放緩的跡象。參與 Prosci 最新變革管理最佳實踐研究的參與者估計到2020年，變革將增加 86％，對比之前的研究數據增加了 14％。在這麼多變革進行的情況下，一些組織正接近變革飽和點並感受到其負面效應。接下來談的是變革領導者和組織可以做的事情來降低變革飽和度。
| 在有限的變革能力下實施變革
當您實施的變革數量超過組織中個人有效採用和使用這些變革的能力時 (例如. 新系統)，就會發生變革飽和。在 Prosci 最新的變革管理最佳實踐 報告中，變革飽和越來越普遍，數據顯示影響了 73％的受訪者。他們稱其組織接近，達到或超過了這個飽和點。
變革飽和可能會給專案成功帶來風險，可能導致員工沮喪並且經常感受到變革疲勞，範圍可以從對管理缺乏擴展彈性到對工作的不滿。在組織中發起許多變革計劃的高階主管經常認為，他們無法控制變革的飽和度，因為他們無法控制全球瞬息萬變的步伐。他們經常說員工只要簡單地學會應付不斷增加的變革。但是高階主管其實是可以並且應該設法降低變革飽和的負面效應。
| 解決問題的行動計劃
以下是在專案實施之前、之中及之後降低變革飽和的六項建議：
1. 為組織中當前正在進行或計劃中的所有重大變革專案製作維護清單
先區分出非自主和自主專案。非自主變革通常是回應組織外部環境的變革，例如外部競爭威脅或因應新法規要求。
自主性變革通常來自內部計劃，例如開發新產品和服務，引入新技術或持續改善計畫。
2. 管理組織實施的變革量
評估每項新提議的變革計劃是否能夠實現企業策略是重要的行動，用評估結果移除那些與企業策略方向不同或 “pet (拋棄式) ”的專案。接下來，推遲或剔除因為有限時間而無法有效支持的變革專案，這將幫助你瞭解應該更專注在哪一些優先專案組合上
管理變革飽和度，同時還需要與高階領導層的每個成員確認他們都認可並願意致力於變革計劃成功落實。認清當前組織的變革能力非常關鍵，永遠記得預留空間給還未計畫或是非自主性的變革專案以備不時之需。
3. 對高優先級或高風險的變革計劃使用結構化的方法
這種結構化的方法應包括人員風險評估，以確定您需要的變革管理資源數量，及為實現預期結果所需要付出的努力。確保提供專門給變革管理的資源和資金。不要指望人們在 “工作之餘隨手做‘’ 之下進行變革管理。
4. 成為組織變革的重要贊助人
積極有效參與變革的贊助人仍然是變革管理計劃成功最重要的因素。自1998年以來，Prosci的研究都揭示這一個事實。
成功建立信心，可以幫助提高組織變革的能力。以身作則成為ABC’s贊助人，並期望您下屬在直接報告也能做到這些：
- 在整個專案中積極有效參與（Actively and visibly）
- 與同事和主管建立贊助聯盟（Build a coalition）
- 直接與員工溝通（Communicate directly）
5. 隨著時間的推移實現、衡量和保持專案收益
與其定義專案的完成日期，不如把完成日期定義為’’實現預期收益的日期’’。每個變革倡議的整合專案與變革管理計劃均應包含一個鞏固強化階段。確保專案收益實現後可以有效地從專案團隊轉移到組織的運營部門以繼續獲得收益。
結構化訂立針對收益的實現與維持，獎勵執行團隊的績效條件也會比只獎勵倡議變革的高層來的有效的多。
6. 不斷預警變革飽和的跡象
定期與受變革影響的人員會面可幫助您瞭解他們承受的變革飽和程度，以及所引起的疲勞，這些調整會影響整個組織的各種角色：
- 受變革影響員工的主管 – 根據Prosci ADKAR模型提出問題（認知、渴望、知識、能力和鞏固），評估他們是否有效領導團隊進行變革的能力。
- 一線員工 – 定期與這些受變革直接影響的員工進行互動，並使用 ADKAR 模型評估他們對變革的接受和採用狀況。
- 贊助人和專案經理 – 尋找他們正從其他變革專案協同找出並行影響的證據，例如時程衝突和資源限制。
除了與員工群體直接合作之外，監控客戶滿意度數據還可以看出當前變革的負面影響。從敬業度評分、缺勤率和離職率等組織健康指標洞察員工變革疲勞跡象。在未來規劃變革計劃時，你能在發生這些負面效應前預防他們發生。
| 變革飽和度是真實存在的
當專案團隊專注於淹沒其業務部門的許多專案計劃時，他們其實冒著忽略變革對組織和員工影響的風險。牢記這六個策略可以幫助您創建清晰的行動計劃，以有效地降低變革飽和度，並與變革管理團隊朝相同目標前進。
