僅有 26%—— 這是那些旨在提升績效並維持成果的轉型專案的成功率。對於正在敲定 2026 年預算的企業領導者而言，問題不在於轉型是否會發生，而在於你的組織能否有效執行轉型。市場環境已沒有失敗的餘地：企業正同時推進多個高風險轉型項目，而 53% 的員工表示，同時發生的變革過多讓他們不堪重負。能夠取得成功的高管，並非那些最能精准預測未來的人，而是那些無論未來出現何種情況，都能打造快速適應能力的人。

我們採訪了 Prosci 的高管團隊 —— 涵蓋財務、運營、人力及區域領導力領域 —— 以瞭解他們如何指導企業客戶應對這一挑戰。他們的集體洞見揭示了 5 大戰略決策，這些決策是區分轉型成功與預算浪費的關鍵。

1.將變革能力投資視為基礎設施投入，而非項目支出

大多數組織將變革管理視為可變的專案成本，但在 2026 年戰略重點可能年中調整的不確定環境下，這種方式會失效。

Prosci 的研究揭示了這一決策的財務影響：變革管理實踐出色的組織，其專案目標達成率高達 88%，而變革管理實踐薄弱的組織僅為 13%。這一差距意味著巨大的潛在價值差異。

變革管理有效性與目標達成率的相關性

“無論企業的戰略賭注是什麼，最終都需要人通過改變來實現目標，”Prosci 北美區總裁羅Romona Brown解釋道，“這是核心不變的要素。只有實現了變革的落地採納，才能真正獲得投資回報（ROI）。”

Prosci 首席運營官Michelle Haggerty直擊高管們應如何重新定位這一投資的核心：“關鍵不在於我們能承擔多少投入，而在於我們無法承擔不投入的後果。如今，變革每天都在發生。有意識地構建專案管理與變革管理部門之間的協作關係，這一點至關重要。”

打造基礎變革能力能帶來可衡量的財務收益。一旦建立，它將減少單個項目的投入，同時加快價值實現速度。組織無需在每次轉型時都從零開始，而是可以借助已有的組織 “肌肉記憶”。

2.應對雙重轉型現實

轉型面臨的挑戰已發生根本性變化。如今，企業既要應對人工智慧驅動的持續變革，又要推進獨立的戰略項目。單一的資源配置和規劃方法無法有效應對這兩種情況。

“兩者必須兼顧，”Prosci 首席人力官Laura McGann表示，“你需要推進持續不斷的變革，同時明確界定必須取勝的關鍵專案。它們之間存在 100% 的重迭，但實際上需要區別對待。”

Haggerty進一步強調了這種區分的重要性：“轉型不僅僅關乎結構和流程 —— 這是關鍵組成部分，但更關乎行為和思維模式。最優秀的領導者會真正關注人的因素，而轉型的落地最終要通過人的接納和踐行來實現。”

日常運營中的變革需要員工具備適應能力 —— AI正在重塑日常工作，法規在不斷更新，市場力量也在持續變化。這些變革與企業資源規劃（ERP）實施、組織架構重組等結構化轉型專案，需要不同的資源配置和規劃方式。對兩者採用相同策略的組織，在兩方面都會表現不佳。

3.預算規劃階段就考慮對人的影響

順序至關重要。在專案規劃階段（而非技術選型之後）就評估變革對人的影響的組織，能夠制定更貼合實際的時間表，避免後期出現預算超支。

Prosci 關於變革管理成熟度的研究顯示，變革管理的啟動時機與專案結果存在明顯關聯：從一開始就融入變革管理實踐的組織，其目標達成率遠高於那些將其視為 “事後補充” 的組織。

變革管理啟動時機與專案目標達成率的相關性

“我們發現，在成熟度較高的組織中，他們在規劃專案初期就會考慮對人的影響，”Prosci 全球增長執行副總裁Randy Herrera指出，“我們的研究也表明，變革管理成熟度高的組織，其專案成功率更高。”

當被問及成功的高管在規劃方式上有何不同時，Haggerty直言：“他們會超越里程碑，聚焦于成果和變革落地。我發現，領導者們常常陷入困境的原因，是低估了變革落地過程中人為因素的影響。”

提前規劃變革落地，能避免後期預算超支和進度延誤，其商業價值顯而易見。

4.培養領導者成為變革能力的倍增器

如今對領導力的要求已超越傳統的專案管理：領導者需要在應對持續市場變化的同時，推進轉型舉措。

Prosci 的研究證實了領導力參與的倍增效應：擁有積極的發起人支持和顯性領導助力的組織，其變革專案成功率達 73%，而缺乏此類支援的組織僅為 29%。

發起人支援有效性與目標達成率的相關性

McGann強調了這一轉變：“作為領導者，你需要為團隊成員管理持續不斷的變革。領導者必須明白，未來這兩種需求將長期共存。”

當被問及轉型過程中最重要的領導力能力時，Haggerty指出了三個關鍵要素：“第一，在整個轉型過程中保持積極且顯性的支持；第二，構建協作聯盟 —— 確保你所期望的回報是團隊協作的結果，而非個人孤立完成；第三，溝通 —— 明確變革的原因、緊迫性以及不變革的後果，並在不同階段和里程碑持續重申這些核心資訊。”

具備變革領導力的領導者，會成為推動多個專案同時實現變革落地的倍增器。這種方式能在不按比例增加資源的情況下，實現變革能力的規模化提升。

5.即時衡量變革落地情況，而非僅在專案結束時評估

首席財務官（CFO）們越來越關注轉型的投資回報率（ROI），但許多人缺乏將變革落地水準與業務成果掛鉤的資料和指標。

“獲得整個組織的認同至關重要，”Prosci 首席財務官Shelley Pino解釋道，“如果人們不相信變革的價值，你就需要不斷爭奪資源和資金。把錢投入到這樣的領域，顯然不是明智之舉。”

即時跟蹤變革落地情況，能在問題擴大前及時調整方向。組織可以及早發現阻力，中途優化策略，並通過展示階段性價值，維持高管層的支持和資源投入。

Haggerty從運營角度補充了關鍵觀點：“如今，人們對即時衡量變革落地的資料和指標有著很高的期待，而不僅僅是在專案結束時評估。這是轉型成功的關鍵要素 —— 你需要在整個生命週期中持續關注變革落地指標和投資回報率指標，而不是寄希望於最終能達到預期。”

在轉型全生命週期中反覆運算衡量變革落地情況的組織，能更好地保護投資，並更快地捕獲價值。

讓變革能力成為競爭優勢

2026 年能夠蓬勃發展的組織，是那些在 2025 年規劃週期中就投資于變革能力建設的組織。它們明白一個核心事實：打造變革能力，不僅僅是為了更有效地管理單個專案，更是為了構建組織韌性，將不確定性轉化為競爭優勢。

正如Haggerty所說：“你需要為不可預測的事情預留空間，因為我們確切知道它一定會到來 —— 只是不知道何時、以何種形式出現。”

2026 年的規劃視窗即將關閉。現在就投資于變革能力建設的高管，將憑藉自身優勢引領市場，而競爭對手則會陷入被動適應的困境。Prosci 經過驗證的方法論和企業解決方案，能說明組織將變革中 “人的因素” 轉化為戰略資產。

以上洞見來自 2025 年 9 月與以下高管的訪談：Randy Herrera（全球增長執行副總裁）、 Laura McGann（首席人力官）、Shelley Pino（首席財務官）、Romona Brown （Prosci 北美區總裁）以及Michelle Haggerty（首席運營官）。