僅有 26% 的轉型專案能夠實現績效提升並維持成果。對於正在敲定 2026 年預算的企業領導者而言，問題不在於是否會發生轉型，而在於組織能否有效執行轉型。市場環境不容許失敗 —— 企業正同時推進多個高風險轉型項目，而 53% 的員工表示，頻繁的變革讓他們不堪重負。能夠取得成功的管理者，並非那些最能精准預測未來的人，而是那些無論面臨何種變化，都能打造快速適應能力的人。

我們採訪了 Prosci 的高管團隊，涵蓋財務、運營、人力及區域領導力等領域，旨在瞭解他們如何指導企業客戶應對這一挑戰。他們的集體洞見提煉出五大戰略決策，這些決策是區分轉型成功與預算浪費的關鍵。

1.將變革能力投資視為基礎設施投入，而非項目成本

大多數組織將變革管理視為可變專案成本，但在 2026 年戰略優先順序可能中途調整的不確定環境下，這種方式難以奏效。

Prosci 研究揭示了這一決策的財務影響：變革管理實踐卓越的組織，專案目標達成率高達 88%，而變革管理實踐薄弱的組織僅為 13%。這一差距背後蘊藏著巨大的價值差異。

變革管理有效性與目標達成率的相關性

“無論企業做出何種戰略投注，最終都需要人通過改變來實現目標，”Prosci 北美區總裁羅莫納・布朗（Romona Brown）解釋道，“這是核心不變的要素。只有實現了變革採納，才能真正獲得投資回報（ROI）。”

Prosci 首席運營官蜜雪兒・哈格蒂（Michelle Haggerty）直擊問題核心，提出管理者應重新定位這項投資：“關鍵不在於我們能否承擔，而在於我們無法承擔不投入的後果。如今，轉型每天都在發生，有意識地搭建專案管理與變革管理部門之間的協作關係至關重要。”

構建基礎變革能力能帶來可衡量的財務收益。一旦成型，它能降低單個項目的投入成本，同時加快價值實現速度。組織無需在每次轉型時從零開始，而是可以借助已有的組織 “肌肉記憶” 推進變革。

2.應對雙重轉型現實的規劃

轉型挑戰已發生根本性變化。如今，組織既要面對人工智慧驅動的持續變革，也要推進獨立的戰略項目。單一的資源配置與規劃方式無法同時有效應對這兩種情況。

“兩者必須兼顧，”Prosci 首席人力官蘿拉・麥甘（Laura McGann）表示，“既要推進持續不斷的轉型，也要明確界定必須打贏的關鍵專案。它們雖完全相互重疊，但需要採取不同的應對方式。”

哈格蒂進一步強調了這種區分的重要性：“轉型不止關乎結構與流程 —— 這是關鍵組成部分，但更關乎行為與心態。最優秀的領導者會聚焦變革中的‘人’，而轉型的落地最終要通過人的接納與踐行來實現。”

日常運營中的變革需要員工具備適應能力 —— 人工智慧正在重塑日常工作，法規不斷更新，市場力量持續變動。這些變革與企業資源規劃（ERP）實施、組織架構重組等結構化轉型專案，需要不同的資源配置與規劃策略。對兩者採用相同戰略的組織，往往在兩方面都表現不佳。

3.預算規劃階段就考量人員影響

順序至關重要。在專案規劃階段（而非技術選型之後）評估人員影響的組織，能夠制定更貼合實際的時間表，避免後期預算超支。

Prosci 關於變革管理成熟度的研究顯示，介入時機對結果有顯著影響：從專案初期就融入變革管理實踐的組織，目標達成率遠高於將其視為事後補充的組織。

變革管理介入時機與專案目標達成率的相關性

“在成熟度高的組織中，我們發現他們在規劃專案初期就會考量人員層面的影響，”Prosci 全球增長執行副總裁蘭迪・埃雷拉（Randy Herrera）指出，“我們的研究也表明，變革管理成熟度高的組織，其專案成功率更高。”

當被問及成功的管理者在規劃方式上有何不同時，哈格蒂直言：“他們會超越里程碑，聚焦成果與變革採納。我發現很多領導者的困境在於，低估了變革採納過程中的人力因素。”

早期的變革採納規劃能避免後期預算超支與進度延誤，其商業價值顯而易見。

4.培養領導者成為變革能力的倍增器

領導力要求已超越傳統專案管理範疇。如今的領導者需要在應對持續市場變化的同時，推進轉型舉措。

Prosci 研究證實了領導力參與的倍增效應：擁有積極的高管支持且領導力可見度高的組織，變革專案成功率達 73%，而缺乏此類支援的組織僅為 29%。

發起人有效性與目標達成率的相關性

麥甘強調了這一轉變：“作為領導者，你需要為團隊成員管理持續不斷的轉型與變革。領導者必須明白，這兩種狀態在未來將長期共存。”

當被問及轉型過程中最重要的領導力能力時，哈格蒂指出了三個關鍵要素：“在整個轉型過程中保持積極且可見的發起支持；建立協作聯盟 —— 確保你所期望的回報是團隊協作的結果，而非個人孤立完成；以及溝通 —— 明確變革的原因、當下推進的必要性、不行動的後果，並在不同階段和里程碑持續重複這些核心資訊。”

具備變革能力的領導者會成為倍增器，能夠同時推動多個項目的變革採納。這種方式無需按比例增加資源，就能實現變革能力的規模化。

5.即時衡量變革採納情況，而非僅在專案結束時評估

首席財務官（CFO）們越來越關注轉型投資回報率，但許多人缺乏將變革採納水準與業務成果關聯起來的資料和指標。

“獲得整個組織的認同至關重要，”Prosci 首席財務官謝莉・皮諾（Shelley Pino）解釋道，“如果人們不相信變革的價值，你就需要不斷爭奪資源和資金，這並非投入資金的理想方式。”

即時追蹤變革採納情況，能在問題惡化前及時調整方向。組織可以及早發現阻力，中途優化策略，並通過展示階段性價值來維持高管支持與資源投入。

哈格蒂從運營角度補充了關鍵觀點：“如今，人們對即時衡量變革採納的資料和指標抱有很高期望，而不僅僅是在專案結束時評估。這是轉型成功的關鍵要素 —— 在整個生命週期中持續關注變革採納指標和投資回報率指標，而不是寄希望于最終能達成目標。”

在轉型全週期中反覆運算衡量變革採納情況的組織，能夠更好地保護投資，並更快地捕獲價值。

讓變革能力成為競爭優勢

2026 年蓬勃發展的組織，將是那些在 2025 年規劃週期中就投資於變革能力的組織。它們明白一個核心真理：構建變革能力並非為了更有效地管理單個專案，而是為了打造組織韌性，將不確定性轉化為競爭優勢。

正如哈格蒂所言：“你需要為不可預測的事情預留空間，因為我們確切知道它一定會發生 —— 只是不知道何時、以何種形式出現。”

2026 年規劃視窗即將關閉。現在就投資變革能力的管理者，將憑藉優勢引領市場，而競爭對手則會在倉促中疲於應對。Prosci 經過驗證的方法論與企業解決方案，能説明組織將變革中的 “人” 這一要素轉化為戰略資產。

以上洞見源自 2025 年 9 月與以下人士的訪談：蘭迪・埃雷拉（全球增長執行副總裁）、蘿拉・麥甘（首席人力官）、謝莉・皮諾（首席財務官）、羅莫納・布朗（北美區總裁）及蜜雪兒・哈格蒂（首席運營官）。