在組織變革過程中，員工可能會在某個時刻表現出抵觸行為。作為一名變革實踐者，你的責任是在專案或倡議的規劃階段預測並積極緩解這些行為。然而，即使有了堅實的計畫，一些員工也可能難以接受變革，需要幫助消除阻礙他們進行個人轉變的障礙。

抵制變革的行為

員工在變革時期的行為分為三類。第1組是開放的，願意改變，通常被稱為早期採用者。第二組對變革感到不確定和猶豫。第三組表現得好像他們已經根深蒂固，不會改變。

根據您的組織和發生的變革類型，每個團隊中表現出這種行為的員工的分佈會有所不同。對於影響較小的簡單變革，您可能會發現90%的員工表現出第1組行為，10%表現出第2組行為，而沒有員工表現出3組行為。對於對個體有重大影響的複雜變革，分佈可能會大不相同，一小部分屬於第1組和第3組，一大部分屬於第2組。不管分佈如何，管理阻力行為的方法都是相似的。

第1組：早期採用者

對於第1組，您正在處理員工最不抗拒的行為。這些員工是第一個致力於變革的人。至關重要的是，你要儘早讓這些員工參與進來，並利用他們明顯的參與來幫助推動變革。該團隊中的每一位員工都可以成為變革的有力和積極宣導者，並可以影響與其他員工的背景對話。這個背景網路是接觸表現出第2組行為的員工的關鍵管道。第1組代表您的支持者。

第2組：不確定和猶豫不決

第2組員工需要的時間和注意力最多。這些員工是這裡提供的方法的中心焦點。他們支持或不支持變革的選擇將受到變革管理效率的影響。這些員工可能需要幫助來克服障礙，這樣他們才能在日常工作中成功地採用和利用這種變化。他們的直接經理將通過輔導和支援成為主要推動者。

第3組：最具阻力

根據定義，第3組員工的行為似乎不太可能改變，也不會支援組織內的變革。一些人正在開始退出戰略，可能包括轉到另一個集團或部門、轉到另一家公司或離職（例如退休）。

在考慮第3組員工的行為時，請記住將變革管理精力集中在哪裡的重要性。很多時候，變革管理的精力都花在了第3組中的一小部分人身上。相反，你應該把你的變革管理精力集中在其他群體中的大多數人身上。

如何診斷阻力行為的根本原因

阻力是對變革的自然和正常反應。每個人都有一個可以吸收多少變革的閾值。然而，一線員工抵制變革的首要原因是缺乏對變革潛在業務需求的認識。

使用下面這樣的評估來診斷耐藥性的根本原因是有益的。提供所需資訊以提高員工對業務變革需求的認識是成功進行阻力管理的第一步，也是最重要的主動步驟。以下評估將使您能夠確定“認知”、“渴望”、“知識”、“能力”或“鞏固”是否是員工阻力行為的障礙點或根本原因。評估最好由積極聽取員工意見的人面對面進行。這就是你的人事經理在管理變革中發揮關鍵作用的地方。他們將是關鍵參與者，可以對員工使用此評估。

Prosci ADKAR 模型

阻力評估練習

本評估工作表基於Prosci ADKAR模型。您可以與員工或經理進行面對面的討論，或要求員工以書面形式做出回應。如果可能，員工的經理應進行此練習。

1. 你認為為什麼會發生變革？描述您認為需要改變的業務、客戶或競爭對手問題。
2. 你支持這一變革嗎？哪些因素會影響你變革的欲望？你會認為自己贊成變革，對變革持中立態度，還是反對變革？
3. 你有所需的培訓嗎？確定您認為支持變革所必需的技能和知識。從1到5分，你如何評價你目前在這些技能和知識領域的培訓？
4. 你在掌握這些技能和知識方面有困難嗎？如果是，在哪些領域？考慮到所需的技能和知識，你如何評價自己實施變革的能力？
5. 你得到了你需要的支援嗎？未來的變革是否得到了足夠的加強和支持？我們可以在哪些領域提供額外的支援或加強？

這對你意味著什麼

作為專案團隊或變革管理團隊，您將無法消除阻力行為。但您的工作是在變革管理規劃期間預測並主動緩解這些問題。一旦你確定了特定員工正在經歷的障礙點，你就可以採取行動來滿足他們的需求，並幫助他們完成過渡。瞭解組織中員工可能表現出的抵制變革的潛在行為類型，將有助於你將變革管理的精力集中在正確的地方，並説明你的組織在變革中取得更大的成功。