無論變革的原因是什麼，對裁員和大量裁撤（RIF） 進行有效的變革管理都是必不可少的。以下是 ADKAR 模型的説明。

無論您的組織是在合併後進行重組、裁員以適應市場需求，還是出於其他原因裁員，裁員變革管理的主要重點都應始終放在留在組織中的人員身上。這似乎往往有悖常理。

為什麼裁員的變革管理很困難

裁員從來都不是一件容易的事，其影響會波及整個組織。一些組織為離職員工提供遣散費、求職資源和其他資源，以幫助人們向前邁進。但其他人沒有或不能提供相同級別的支持，這使得裁員的變革管理對組織來說更加困難。

儘管 Prosci 的研究為實施裁員和 RIF 的變革管理提供了見解和有效方法，但組織遵循的流程始終高度依賴於適用的雇傭法。

為了理解這種變革的複雜性，讓我們看看所涉及的不同利益相關者群體。

裁員變革管理中受影響的利益相關者

裁員、重組或RIF影響了兩個主要利益相關者群體：離職人員和留下人員。

利益相關者群體 1 – 離開的人

對於這個利益相關者群體來說，變革管理尤其具有挑戰性，因為您對他們的變革之旅幾乎沒有控制權或影響力。就 ADKAR 模型而言，幾乎不可能為變革建立 Desire。即使雇主提供遣散費、工作再培訓或其他幫助，對於失業的人通常也沒有“這對我有什麼好處？（WIIFM）這個概念。

人力資源 （HR） 專業人員還必須以符合嚴格法律要求的方式管理裁員和解雇——這可能看起來很突然。員工通常會在沒有警告的情況下被召集參加會議，被告知離職和條款，並被護送出大樓。在大多數情況下，人力資源專業人員無法回答所有員工的問題。他們只能專注于富有同情心、清晰溝通並在組織的約束範圍內工作。

這些利益相關者的變革管理是有限的，需要與人力資源代表合作。他們合作得出成功的定義，制定溝通計畫，克服預期的阻力，並確認對離職員工問題的適當回答。

利益攸關方群體 2 – 留下來的人

改善裁員的變革管理主要是為了支援留在組織中的人。該組由較小的利益相關者群體組成，例如受變革影響的一線員工、經理、承包商和客戶。

這些人正在經歷 ADKAR 之旅，您可以更好地控制，而不是退出業務的人。裁員變革管理的這一部分側重于規劃重新安置裁員完成後留下來的利益相關者群體。

支持所有相關利益攸關方至關重要。您必須正確地做到這一點，以避免抵制行為、員工和客戶的流失以及對組織聲譽和文化的損害。

正確管理裁員的變革

從流程的角度來看，管理裁員或裁員的變革遵循與其他類型的組織變革類似的方法。遵循 Prosci 方法論和 3 階段流程等結構化方法，對於確保您解決所有標準活動以實現高成功率大有幫助。例如，選擇正確的發起人，使用哪些變革管理計畫，正確的溝通和時機，預測和減輕阻力等。

然而，在裁員和裁員期間管理變革在重要方面有所不同。

更加關注外部利益相關者

與內部變革不同，這種類型的變革可能會對客戶和其他外部利益相關者產生重大影響。如果失去工作的人擔任面向客戶的角色，溝通計畫必須針對這些人。你打算對這個人或外部供應商說些什麼，關於他們一直合作的人或團隊發生了什麼？

對組織聲譽的影響

今天，在我們病毒式傳播的世界中，公司應該非常小心。在裁員期間，所有的目光都集中在組織上。在這一刻，你如何對待你的員工將被銘記，而不僅僅是短期的。人們從與公司的這些類型的互動中形成持久的意見。

對組織文化的影響

裁員的變革管理是一種文化變革，但它不是大多數人計畫的專案或計畫。它通常側重於在組織經歷艱難的變革後扭轉或減輕負面影響。如果你認為裁員是組織文化結構的撕裂或障礙，那麼有效的變革管理有助於修復它。否則，你可能會走在路上，回頭想，“我們是怎麼走到這一步的？

變革管理不善對裁員的後果

有一些方法可以度過裁員和 RIF 的難關，讓離職的人感到有尊嚴，你也會為他們感到有尊嚴。相反，裁員的變革管理不善可能會導致變革採用不佳或不完全，或者可能不是您的組織期望或希望的。這就是普羅西所說的“瑞士乳酪”變革狀態。

變化狀態

在變革管理中，我們總是有原因地變革。裁員的預期好處可能是更有效的報告結構、更好的客戶服務或改善財務狀況。

像其他變革一樣，組織中的人員必須“採用”或接受它才能取得成功。當他們不這樣做時，後果會隨著時間的推移而累積：

• 首先，你會看到短期後果，比如整體計畫的投資回報率降低。
• 然後，您可能會在接下來的一兩年內開始建立失敗變革的歷史記錄。
• 然後通常是在3年到5年級左右，人們環顧四周，說：“這不是我們的文化。“我們沒想到會這樣。”“我們曾經是一家偉大的公司，現在我不知道我們是誰。
• 最終，人們開始思考，“如果公司要這樣對待員工，我也應該離開這裡。

裁員和RIF變革管理不善的研究

Prosci 研究揭示了裁員後管理不善的重大後果。需要注意的事項包括：

• 恐懼 – 留任員工害怕失去工作。他們不太可能冒險，因為他們害怕犯錯。員工也不太可能接受這種變革，因為他們不想被視為接受裁員。
• 生產力損失 – 一種徒勞感在員工中蔓延，因為他們認為自己是下一個被解雇的人。高績效者因為害怕失去工作而辭職，經常去找競爭對手，離開團隊時沒有必要的知識和專業知識。
• 曠工 – 員工不參加與變革和日常工作相關的會議、活動或事件。有些人開始使用他們所有的帶薪休假。在變革期間，組織可能會看到申請的病假激增。
• 反對變革 – 員工可能會破壞變革或通過破壞變革或傳播錯誤資訊進行報復。這讓其他人因為支持變革而感到內疚

改善裁員變革管理的 4 個技巧

要解決裁員相關變革期間出現的典型問題，請從 ADKAR 模型的前兩個要素開始：認知和渴望。

1. 提供頻繁的溝通

Prosci 研究表明，關於變革的近乎持續的溝通可以平息謠言並提高對變革需求的認知。受影響的群體容易對變革進行猜測。來自正確寄件者的透明、頻繁、適時的溝通將緩解恐懼並減輕負面觀點。

2. 解決利益相關者的擔憂

當您在流程的早期傾聽他們的擔憂時，員工和其他利益相關者會更容易接受這種變革。為了建立參與變革的渴望，請盡可能及時、有效和清晰地解決問題。不要淡化負面影響，也不要試圖讓變革聽起來比實際情況更好。

3. 溝通裁員或 RIF 的業務需求

員工組應瞭解變革的業務需求。儘管裁員會對員工產生負面影響，但澄清這種變化不是多餘的，這對於建立認知和渴望很重要。

4. 不要依賴傳達個人利益

我們的研究表明，在試圖建立認知和渴望時，很難傳達個人利益或WIIFM。裁員是必要的原因似乎只會產生組織利益（無論是否屬實）。當您的溝通缺乏透明度時，這種複雜性會加劇，導致員工對經理和領導層的不信任，尤其是當他們似乎從變革中受益時。

瞭解裁員和 RIF 變革管理的複雜性

Prosci ADKAR 模型為組織提供了一條通過具有挑戰性的裁員、重組和 RIF 的前進道路。當您使用它來關注留下來的員工和個人時，它是在過渡期間保持組織完整性、士氣並最終取得成功的指南。通過堅持 Prosci 方法和 3 階段流程等結構化方法，組織可以更好地支援所有相關利益相關者，確保更平穩的過渡，並培養透明、尊嚴和尊重的文化。