ADKAR vs Kotter：您應該選擇哪種變革模式？

在推動組織變革時，您是採取自上而下還是自下而上的方法？Kotter 8 步法側重于領導者的觀點，而基於研究的 Prosci ADKAR^® 模型使您能夠通過支援高層領導者以及組織一線人員以及介於兩者之間的每個人來更有效地推動變革。

通過這種方式，Prosci ADKAR 模型提供了真正獨特的東西：一個內部人士的視角，通過在整個過程中引導個人來使變革堅持下去。雖然 Kotter 使組織能夠“對人進行變革”，但 ADKAR 模型與戰壕中的人們合作，在他們的變革之旅中為他們提供支持。

在考慮 ADKAR 與 Kotter 時，哪種變革管理模型最適合您的組織？讓我們解碼這些變革管理模型。

瞭解 Prosci ADKAR 模型

Prosci ADKAR 模型是一個可持續轉型的框架，支援個人和組織層面的變革。

它包括 5 個連續元素：

認知– 變革的必要性
渴望 – 參與和支持變革
知識 – 關於如何變革
能力 – 實施變革所需的技能和行為
鞏固 – 維持變革

Prosci 的創始人 Jeff Hiatt 在研究了 1994 個組織後於 700 年開發了這個模型。他想瞭解為什麼有些變革成功了，而另一些則沒有。他瞭解到，人類以可預測的方式體驗和應對變革，並且在過渡期間為員工和領導者提供支援會帶來更好的結果。

ADKAR 模型基於一個簡單的事實：組織不會改變，人會改變。

ADKAR 在世界範圍內廣受歡迎，因為它易於理解和直觀。在某些方面，它就像一個路線圖，引導您和您的員工穿越變革的領域，從第一次意識到需要新的方向（認知）到使變革堅持下去的最後一步（鞏固）。

假設您正在領導一個項目團隊實施一項新技術，其中工作流程發生了重大變化。如果人們不採用和使用該技術，變革就會失敗，您的組織就會失去投資，更不用說安裝該技術所期望的戰略成果，例如效率、成本節約和更好的員工滿意度。

Prosci ADKAR 模型還促進了從被動觀察到積極參與變革的轉變。該模型的每個元素都要求人們有意識地選擇前進或不前進。變革經理可以説明人們完成過渡，但當組織使用 ADKAR 時，不能“對他們進行變革”。

更好的是，當您使用像完整的 Prosci 方法這樣的組織方法擴展 ADKAR 時，您就能夠調整和推動複雜的變革，同時結合以員工為中心和領導層的觀點。

想更深入地瞭解嗎？在我們的 Prosci ADKAR 模型電子書包中探索 Prosci ADKAR 模型的元素。

Kotter 8 步法變革模型概述

Kotter 8 步法起源於 John Kotter 1996 年出版的《領導變革》一書，概述了變革的八個連續步驟，如下所示：

通過強調變革的必要性並展示流程的好處來激發最初的積極性，從而灌輸緊迫感。
組建來自不同級別、部門、地點和性別的多元化團隊（指導聯盟），以推動變革以獲得組織範圍內的支援。
為變革計畫設定明確的目標和里程碑，並展示變革將如何改變組織的未來。
建立一支願意為推動個人層面的變革做出貢獻的志願者軍隊，同時專注於集體層面的轉型工作。
識別並解決文化、結構或資源相關的障礙，例如變革自滿情緒和遺留規則，為變革鋪平道路。
慶祝早期和有意義的勝利，以保持勢頭並鼓勵更廣泛地採用變革。
將變革視為一個持續的過程，強調持續改進的必要性，直到您完全實現自己的願景。
將新實踐嵌入組織文化中，使其成為持久變革的標準操作。

使用 Kotter 8 步變法革模型通過領導者的視角解決變革問題。這些步驟充當變革管理團隊要完成的變革管理工作的高級指令。

ADKAR 與 Kotter 的相似之處和不同之處

Prosci ADKAR 模型是稱為 Prosci 方法的綜合變革管理方法的關鍵部分。兩者都通過戰略性的、自下而上的方法將人置於成功變革的中心。

Kotter 的 8 步變革模型很寬泛，細節較少，強調由自上而下的指令驅動的組織變革。

瞭解這兩種變革管理模型將有助於您選擇與您的獨特組織相一致的方法。

一個有缺陷的比較：ADKAR 不是 Prosci 方法

在我們深入研究這些模型之前，重要的是要注意，剛接觸變革管理的人經常將 ADKAR 模型與完整的 Prosci 方法混淆。

確實，ADKAR 是一種個人變革模型，可用於個人、專業、個人和組織變革。但是，全面的 Prosci 方法使您能夠有效地擴展 ADKAR 模型以適應組織變革。儘管組織一次更換一個人，但以這種方式實施大規模變革管理是不切實際的。

關鍵是比較 ADKAR 和 Kotter 可能是一個不準確的比較。儘管 ADKAR 模型可以在沒有綜合方法的情況下使用，但在實施組織變革時，您應該將完整的 Prosci 方法（包括我們的 ADKAR 模型）與 Kotter 8 步流程進行比較，如下表所示。

ADKAR 與 Kotter
層面	Prosci ADKAR 模型	Prosci 方法	Kotter 8 步法
重點	個人過渡是推動組織變革的基礎	在個人和組織層面管理變革的結構化方法	採用自上而下的方法進行組織變革
階段/步驟	認知渴望知識能力鞏固	Prosci ADKAR 模型 Prosci 三階段流程：第 1 階段 – 準備方法第 2 階段 – 管理變革第 3 階段 – 維持結果 Prosci 變革三角形（PCT）模型	樹立緊迫感創建指導聯盟制定願景和戰略建立一支志願軍識別和解決與變革相關的障礙產生短期勝利鞏固成果並產生更多變化在文化中錨定新方法
主要優勢	關注個人變革實用、可操作的步驟以員工為中心	全面且具有戰略意義結構化方法以研究為基礎包括其他模型、框架、工具和評估	全面且具有戰略意義結構化方法強調願景和聯盟
複雜性	被廣泛認為易於應用於從簡單到複雜的變革	中到高需要培訓和資源	需要最高管理層的大力支持實施起來可能更複雜
適應性	適應不同類型和規模的變革	高	最適合大規模變革
阻力處理	主動直接地消除多個階段的困難障礙	可擴展到任何專案規模	專注于通過策略和願景溝通來管理阻力

既然您知道了 ADKAR 和 Kotter 之間的主要區別，那麼讓我們仔細看看。

Kotter 變革模型的局限性

Kotter 8 步變革模型的缺點是忽略了導致員工抵制的變革阻力：

強調需要營造緊迫感，但不提供有關管理變革複雜性的詳細指導。
儘管提供了高級路線圖，但缺乏明確的願景和戰略
遵循分步過程，其中缺少詳細步驟可能會導致混淆或誤導
採用自上而下的方法限制員工的參與度，從而導致潛在的挫敗感和被剝奪權力的感覺
職位變化是一次性事件，沒有考慮到當今商業環境中常見的變革的持續性質
沒有解決變革準備問題，並且缺乏對關鍵組織成熟度模型的分析
不考慮先前變革的影響和提議變革的文化影響
只關注組織變革，忽視員工在變革期間的個人轉變和情緒反應

ADKAR 相對於 Kotter 的優勢

在比較 ADKAR 與 Kotter 時，Prosci ADKAR 模型通過將適應性與對個體轉變的關注相結合而脫穎而出。

這種個人變革模型通過研究支援的方法和應用程式在各種組織環境中實現有效變革而與眾不同。讓我們探討一下 ADKAR 相對於 Kotter 的一些優勢。

適應性 – Prosci ADKAR 模型適用於各種專案管理方法，包括瀑布、敏捷和混合方法。它的靈活性使其與專案里程碑保持一致，確保各個變革流程與組織目標同步。這使得 Prosci ADKAR 模型成為跨各種變革計畫的多功能工具。
實際實施 – ADKAR 模型與組織變革流程（尤其是 Prosci 三階段流程）配合使用，通過可操作的見解、策略和工具來擴展最複雜的變革。
關注個人變革 – Prosci ADKAR 模型認識到組織變革是個人轉型的累積結果。它解決了受變革影響的個人和群體，並創造了一個包容和支持性的環境。
實際有效性 – 通過將專案里程碑映射到 Prosci ADKAR 模型里程碑，組織可以確保個人在整個變革過程中得到充分準備和支援。這種一致性增加了實現預期戰略成果和維持長期變革的可能性。
加強發起 – Prosci ADKAR 模型加強了發起人的角色，指導領導者在變革過程中成為更有效的發起人。
研究驗證 – Prosci ADKAR 模型的基本原則來自 25 年的廣泛研究和實際應用，提供了一個強大的框架，經證明可以推動成功的變革。

在順序變化中對齊 ADKAR 元素（例如，瀑布）

成功案例：Prospera 採用 ADKAR 實現無縫合並和文化融合

在兩家大型信用合作社合併後，Prospera 面臨著在不破壞以會員為中心的服務的情況下統一文化和系統的挑戰，這些服務決定了其組織的成功。

Prosci 解決方案：

為關鍵團隊成員啟動了 Prosci 變革管理認證計畫
舉辦專案加速研討會，將 Prosci ADKAR 模型集成到正在進行的項目中
召開變革管理發起人簡報會，以加強執行領導在變革計畫中的作用
獲得企業變革管理（ECM）許可證，以全面訪問 Prosci 方法、模型和工具

結果：

培養了一種變革準備和持續學習的文化
成立組織變革管理團隊和委員會，加強內部協作和支持
成功實施了 200 多個整合專案，顯著改善了服務交付和會員體驗
員工敬業度提高了 8%，並將變革管理成熟度得分提高了 6%（五分制），表明內部變革能力得到了顯著提升

通過戰略性地應用 Prosci ADKAR 模型，Prospera 駕馭了合併的複雜性，並為有彈性、為變革做好準備的文化奠定了基礎。

在此處閱讀詳細的案例研究。

實施 ADKAR：技巧和策略

要成功應用 Prosci ADKAR 模型，請專注於清晰有效的溝通計畫、設定明確的目標並提供支援。以下是在工作中推動變革時應用 ADKAR 模型的高級介紹：

首先傳達為什麼需要變革以及為什麼需要現在進行變革。例如，由於員工在家辦公，數位化轉型將提高效率。
強調掌握新工具的具體成果，例如每天節省一個小時或培養可提供職業機會的技能。
通過將變革與個人或組織目標聯繫起來來建立渴望。例如，通過突出最近取得偉大成就的人來說明個人變革。
提供必要的培訓和資源。對於軟體升級，請提供實踐研討會。
創造練習新技能的機會。為團隊設置一個試點專案，讓他們可以在其中應用在培訓中學到的技能。
通過新系統慶祝里程碑並根據需要提供額外支援來鞏固變革。

理解並努力通過阻力來支持人們是至關重要的。直接解決阻力，例如缺乏認知、恐懼或缺乏信心。提供保證和支援，並與您的團隊就即將到來的變革和流程進行雙向溝通。

這是一個免費的快速入門指南，展示了如何將 Prosci ADKAR 模型應用於當今的業務挑戰。