AI的應用讓變革實踐者夜不能寐。這是當前大多數企業正在全力應對的挑戰 —— 並非是否要採用AI，而是如何讓員工真正使用它。

在 Prosci 首席運營官蜜雪兒・哈格蒂與微軟業務專案總監史蒂夫・格林近期的網路研討會對話中，一個核心觀點浮出水面：AI應用取得成功的企業，並非單純依賴先進技術，而是通過構建強大的人力能力來推動和維持技術落地。

十多年來，微軟始終致力於完善其變革管理實踐。這一持續投入換來了 450% 的客戶採用率增長，並建立了一個規模超 10,000 名認證變革實踐者的全球網路。

數據背後的故事

微軟業務項目總監史蒂夫・格林在過去十年間，打造了大多數企業領導者夢寐以求的成果：

• 客戶採用率提升 450%
• 變革項目自願匿名回饋回應率達 80%
• 從最初計畫培養 600 名實踐者，擴展為全企業範圍的能力建設
• 變革諮詢團隊從 25 人發展為全球 10,000 多名認證變革實踐者

但這些資料的意義在於，它們代表著微軟衡量成功的方式發生了根本性轉變。微軟不再以是否按時部署技術為成功標準，而是聚焦於員工是否真正使用技術。

成功定義：從功能到成果的轉變

格林讓實踐者反思自己的技術推廣經歷。“你的成功是‘部署完成並上線’，還是‘實現實際使用並達成預期成果’？” 他問道。

這個簡單的問題揭示了大多數企業面臨的差距。我們按計劃部署技術、完成任務勾選，然後轉向下一個項目 —— 卻從未衡量員工是否真正接受了變革，或是變革是否帶來了業務價值。

蜜雪兒補充了一個引發聽眾共鳴的觀點：“我認為，我們的客戶或合作夥伴常常困惑于變革管理能帶來什麼價值。這種價值具體是什麼樣子？我們如何讓它變得可感知？”

這才是真正的挑戰。理論上，人人都知道變革管理很重要。但當領導層要求提供證據時，大多數實踐者只能拿出 “按時部署” 或 “完成培訓課程” 這類模糊指標，無法給出具體資料支撐。

微軟找到了讓價值可感知的方法。他們徹底轉變了成功指標 —— 從實施進度和功能上線，轉向人的層面。使用率、熟練程度、實際業務成果，這些才是推動客戶採用率提升 450% 的關鍵。

那麼，企業該如何實現這種轉變？

轉型成功的三大必備要素

當被問及面臨AI應用挑戰的企業應優先關注什麼時，格林著重強調了三點：

1.先明確成果目標

“‘成果是讓每位員工桌面都配備AI助手’，這話聽起來不錯。但這真的能創造價值嗎？” 格林強調，在任何技術推廣前，實踐者必須先確定真正的業務成果。

要明確哪些信號能證明方向正確？除了部署日期，成功的具體表現是什麼？

2.獲得積極的領導層支援

領導層支持並非指高管出席專案啟動會，而是要讓領導層具備傳達變革願景和業務理由的能力。格林指出，實踐者通常需要 “幾乎為領導層規劃好他們的角色”—— 指導領導者如何成為有效的支持者。

3.建立衡量體系

“我們如何衡量是否達成了這一成果？” 這個問題必須在前期就得到解答，而非事後補充。微軟同時採用匿名回饋（回應率超 80%）和遙測資料，及早發現問題並快速調整。

AI時代，人為何愈發重要

對話中最引人深思的一個環節，回應了格林幾乎每天都會遇到的問題：既然AI能生成變革管理計畫，為何還要持續投入培訓人力？

“我可以讓AI引擎‘幫忙推動AI助手的應用 —— 能否制定一份變革管理計畫’，它確實會給出一份計畫，” 格林解釋道，“但這並不意味著計畫能落地執行，也不代表這份計畫適合你的企業。”

他的理念很明確：“我們在內部將AI作為補充，而非替代。”

格林進一步說明，雖然AI能起草溝通檔或制定初步計畫，但它無法做到以下幾點：

• 建立變革所需的信任
• 理解本地情境（文化、地域、組織動態）
• 挑戰固有假設或檢驗邏輯可行性
• 執行變革 —— 僅能生成書面檔

AI有助於加快成果達成速度，提供更一致的變革管理計畫，但所有決策都必須有人的參與。

“一個通用郵箱發送的自動化溝通資訊，能讓你作為一個人感到振奮和激動嗎？” 格林問道。答案顯而易見 —— 這也是為何微軟在引領AI創新的同時，仍持續大力投入人力能力建設。

構建可規模化的能力

微軟的變革能力規模化方法提供了切實可行的藍圖：

• 建立基礎基準：所有參與變革交付的人員都能獲取電子學習資源、研究資料和自學材料，線下指導項目提供輔導和協助。
• 統一溝通語言：全球範圍內的微軟變革管理者交流時，使用統一的專業術語。
• 注重實用性和行動導向：項目並非讓員工參加為期數天的培訓，而是採用適合不同受眾的語言，將方法付諸實踐。正如格林所說：“關鍵不在於‘變革管理’這個概念本身，而在於你想要實現什麼目標。”
• 公開共用資源：微軟在adoption.microsoft.com網站上發佈變革管理資源，包括成功工具包、按職能分類的場景庫，以及超越基礎使用追蹤的採用率評分指標。

持續學習的文化

微軟成功中最易被低估的一點，是其 “終身學習” 文化。格林表示，變革項目 80% 以上的自願回饋率為持續調整提供了可能：

“通過這些回饋，我能為未來的專案和交付工作做出調整。結合員工回饋信號和遙測資料，我們通常能及時發現問題或下滑趨勢，並做出相應反應。”

這種反覆運算式方法 —— 邊執行邊衡量、對問題保持探究態度、快速調整方向 —— 將變革管理從一次性專案活動，轉變為一種組織核心能力。

對企業的啟示

微軟的案例為正在應對AI應用和數位化轉型的變革實踐者提供了明確指引：

• 從成果出發，而非功能。將成功指標重新定義為使用率、熟練程度和業務價值，而非部署進度。
• 規模化投入人力能力建設。在所有參與變革的人員中建立統一語言和基礎能力，而非僅局限於專職實踐者。
• 將AI作為補充，而非替代。利用AI加快規劃速度、提高一致性，但始終以人作為核心 —— 建立信任、理解情境、推動採用。
• 建立回饋迴圈。構建能及早發現問題的衡量體系，以便快速調整，而非等待實施後再評估。
• 讓變革管理觸手可及。超越專案管理辦公室或變革管理部門的局限，將變革能力嵌入整個組織。

過去 11 年間，微軟與 Prosci 的合作證明：當企業將變革管理視為戰略能力而非專案清單時，就能創造非凡成就。

正如格林總結的：“變革的落地依賴於人，而非功能。” 在AI時代，這一真理愈發重要。