AI的應用落地讓變革實踐者夜不能寐。這是當前大多數組織都在全力應對的挑戰 —— 並非是否要採用AI，而是如何讓員工真正運用它。

在Prosci首席運營官蜜雪兒・哈格蒂（Michelle Haggerty）與 Microsoft 業務項目總監史蒂夫・格林（Steve Green）近期的網路研討會對話中，一個核心觀點浮出水面：AI應用取得成功的組織，並非僅僅依賴先進技術，而是通過構建強大的人力能力來推動和維持實施進程。

數據背後的故事

Microsoft 業務項目總監史蒂夫・格林在過去十年間，打造了大多數企業領導者夢寐以求的成果：

• 客戶採用率提升 450%
• 變革項目自願匿名回饋回應率達 80%
• 變革能力從最初計畫的 600 名實踐者，擴展至全企業範圍
• 變革諮詢團隊從 25 人發展為全球 10,000 多名認證變革實踐者

但這些資料的意義在於，它們代表著微軟衡量成功的方式發生了根本性轉變。微軟不再以是否按時部署技術為成功標準，而是聚焦於員工是否真正使用該技術。

成功定義的重塑：從功能到成果

格林讓實踐者們反思自己的技術推廣工作。“你的成功標準是完成技術部署並上線運行，” 他問道，“還是關注技術的實際使用率以及預期成果的實現情況？”

這個簡單的問題揭示了大多數組織面臨的困境：我們按計劃部署技術、完成任務打卡，然後轉向下一個項目 —— 卻從未衡量員工是否真正接納了變革，或是變革是否帶來了業務價值。

蜜雪兒緊接著補充了一個引起聽眾共鳴的觀點：“我認為，我們的客戶或合作夥伴常常困惑于變革管理能帶來什麼價值。這種價值具體是什麼樣子？我們如何讓它變得可感知？”

這正是核心挑戰所在。理論上，人人都知道變革管理很重要。但當領導層要求提供實證時，大多數實踐者除了 “我們按時部署了” 或 “我們完成了培訓課程” 之外，無法給出具體的衡量指標。

Microsoft 找到了讓價值可感知的方法。他們徹底轉變了成功衡量指標 —— 從實施進度和功能上線，轉向關注人的層面：使用率、熟練程度、實際業務成果。這正是推動客戶採用率提升 450% 的關鍵所在。

那麼，你的組織該如何實現這種轉變？

轉型成功的三大必備要素

當被問及面臨AI應用挑戰的組織應優先關注什麼時，格林明確指出了三點：

1.先明確成果目標

“‘成果是讓 Copilot 進駐每位員工的桌面’，這樣說固然不錯。但這真的能創造價值嗎？” 格林強調，在任何技術推廣之前，實踐者必須先確定真正的業務成果。

哪些信號能證明你正朝著正確的方向前進？除了部署日期，成功的具體表現是什麼？

2.獲得積極的領導層支援

領導層支持並非指高管出席專案啟動會議，而是要讓支持者具備傳達變革願景和業務動因的能力。格林指出，實踐者通常需要 “幾乎為領導層規劃好他們的角色”—— 指導領導者如何成為有效的支持者。

3.建立衡量體系

“我們將如何衡量成果是否達成？” 這個問題必須在一開始就得到解答，而非事後補充。微軟同時運用匿名回饋（回饋回應率超 80%）和遙測資料，及早發現挑戰並快速調整。

AI時代，人為何比以往更重要

對話中最引人深思的一個環節，是格林回應他幾乎每天都會被問到的問題：既然AI能生成變革管理計畫，為何還要持續投入培養人力？

“雖然我可以讓AI引擎幫我制定‘推動 Copilot 應用的變革管理計畫’，它確實會給出一份計畫，” 格林解釋道，“但這並不意味著計畫能夠落地執行，也不代表這份計畫適合你的組織。”

他的理念十分明確：“我們在內部將AI用作補充，而非替代。”

格林進一步說明，儘管AI能起草溝通檔或制定初步計畫，但它無法做到以下幾點：

• 建立變革所需的信任
• 理解本地情境（文化、地域、組織動態）
• 挑戰固有假設或檢驗邏輯的可行性
• 執行變革 —— 它只能生成書面檔

AI有助於加快成果達成速度，提供更一致的變革管理計畫，但所有決策過程中都必須有人的參與。

“來自通用郵箱的自動化溝通資訊，能讓你作為一個人感到振奮和興奮嗎？” 格林問道。答案顯而易見 —— 這也是為什麼即便微軟在AI創新領域處於領先地位，仍持續大力投入人力能力建設。

構建可規模化的能力

Microsoft 構建規模化變革能力的方法提供了切實可行的藍圖：

• 建立基礎基準：所有參與變革交付的人員都能獲取電子學習資源、研究資料和自學材料。講師引導式項目提供輔導和協助。
• 統一溝通語言：全球範圍內，微軟任何一位變革管理者之間交流時，都使用相同的專業術語。
• 注重實用性和行動導向：專案並非讓人們參加為期數天的培訓，而是運用適合不同受眾的語言，將方法論付諸實踐。正如格林所說：“關鍵不在於變革管理本身，而在於你想要實現什麼目標。”
• 公開共用資源：微軟在adoption.microsoft.com網站上發佈變革管理資源，包括成功工具包、按職能分類的場景庫，以及超越基礎使用追蹤的應用評分指標。

持續學習的文化

微軟成功中最易被低估的一點，是其 “終身學習”（learn it all）的文化。格林介紹了變革項目中 80% 以上的自願回饋率如何助力持續調整：

“我會收集這些回饋，然後為未來的專案和交付工作做出調整。通過將個人回饋信號與遙測資料相結合，我們通常能及時發現問題或異常，並做出相應反應。”

這種邊做邊測、對問題保持好奇、快速調整的反覆運算式方法，將變革管理從一次性的專案活動，轉變為一種組織能力。

這對你的組織意味著什麼

Microsoft 的案例為正在應對AI應用和數位化轉型的變革實踐者提供了清晰指引：

• 從成果出發，而非功能。圍繞使用率、熟練程度和業務價值重新定義成功指標，而非局限於部署進度。
• 規模化投入人力能力建設。在所有參與變革的人員中建立統一語言和基礎能力，而非僅針對專職實踐者。
• 將AI用作補充，而非替代。利用AI加快規劃速度、提高一致性，但始終以人作為核心 —— 構建信任、理解情境、推動應用。
• 建立回饋迴圈。構建能及早發現挑戰的衡量體系，以便快速調整，而非等待實施後的複盤。
• 讓變革管理觸手可及。超越專案管理辦公室（PMO）或變革管理辦公室的局限，將能力嵌入整個組織。

過去 11 年間，微軟與Prosci的合作證明，當組織將變革管理視為一種戰略能力，而非專案清單上的一項任務時，就能取得非凡成就。

正如格林總結的那樣：“變革的落地依靠人，而非功能。” 在AI時代，這一真理比以往任何時候都更加重要。

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