能力是個人變革過程中實際發生變革的階段。能力是指個人展示所需的改變，從而實現總體預期的績效結果。
如果沒有像ADKAR模型這樣的個人變革的整體模型，團隊很容易陷入在引入變革時簡單地讓員工接受培訓的陷阱。這很少能推動成功的變革，而且往往會對必須在日常工作中改變生活的員工產生負面和持久的影響。培訓是至關重要的，但它必須在個人變革的所有五個里程碑的背景下進行。
越來越多的認知並不會產生渴望。繼續關注變革的原因，而不將這些原因轉化為個人和組織的激勵因素，這是一些變革管理從業者面臨的陷阱，這對員工來說可能非常沮喪和煩惱。您的變革管理計畫需要巧妙地利用關鍵業務領導者作為變革的發起人，並在變革過程中利用經理和主管作為員工的教練。
任何成功的變革都始於對變革最基本問題之一的回答：為什麼？想要瞭解行動或所需變革背後的原因是人類的天性。Prosci ADKAR模型的第一個組成部分，認知，代表了這種對理解的渴望。
作為變革管理者，我們常常認為阻力是一個問題。但是，我們不應將對變革的抵制視為需要克服或最小化的負面反應，而應將其視為傾聽、理解並帶領人們踏上變革之旅的機會。轉變心態不僅可以改善變革結果，還可以讓那些因瞭解未滿足的需求和恐懼而受到影響的人受益。這就是為什麼重塑阻力是一個值得討論、更深入探索並在變革管理中繼續實踐的話題。
為什麼人們抵制變革？這是人類對變革的自然反應，但遠不止是一個情感問題。作為變革管理從業者，我們的工作是瞭解團隊內部阻力的根本原因，這樣我們就可以幫助人們完成個人轉變，並成功地採用重要的變革。
變革管理從業者在學習員工抵制時應該吸取三個重要的教訓。1） 預計並計畫阻力——不要對此感到驚訝。2）根據個人對變革的自然厭惡以及當時發生的總變革量來評估阻力。3） 中層管理人員的持續抵制對專案的成功是危險的。積極主動的阻力管理將是您變革管理計畫的重要組成部分。
既然我們已經討論了管理阻力，我們需要首先解決如何避免阻力。大多數組織都會遇到比必要程度更高的員工阻力，原因很簡單：他們未能通過結構化的流程和專門的資源來管理變革。這種失敗只會導致以後更需要預防和損害控制。管理阻力的第一步實際上是在專案開始時實施有效的變革管理。
今年10月，Prosci發佈了兩項新的主題研究的結果，即管理對變革的抵制以及維持和鞏固變革成果。這兩項獨立的研究彙集了數百名變革實踐者的見解，其中833人對阻力做出了貢獻，659人對鞏固做出了貢獻。每項研究都探討了針對這些關鍵主題的新挑戰和最佳做法，超出了兩年期《變革管理最佳做法》研究所探討的範圍。
