什麼是 ERP 實施中的變革管理？

企業資源規劃（ERP）系統是大型組織的核心骨幹。它們協調著關鍵部門的複雜流程，從財務到供應鏈管理。然而，許多 ERP 系統已經過時，限制了企業降低成本和提升營收的能力。

財務和 IT 高管在選擇和整合新 ERP 系統中發揮著重要作用——但這只是成功的一半。許多領導者常常忽視變革管理在 ERP 生命週期中的作用。

技術變革始於流程變革。ERP 變革管理是一種結構化的方法，幫助員工更快、更高效地接受流程變革和新系統。結果是，個人、團隊和組織能夠從當前狀態順利過渡到理想的未來狀態，並在日常工作中使用升級後的 ERP 系統。

為什麼企業需要 ERP 變革管理？

ERP 是昂貴且複雜的系統，深深嵌入在組織的數位基礎架構中。這意味著員工在不同業務職能中，已在舊有系統上形成了根深蒂固的習慣。ERP 的高度互聯特性與員工對變革的強烈抵觸，造成了進展緩慢、變革效率低下的環境。

例如，專案人員不足是導致預算超支的主要原因之一，38.4% 的組織因此遇到問題。這凸顯了有效管理變革的重要性。

根據領先 ERP 供應商 Oracle 的總結，企業在 ERP 採用和實施過程中面臨多項關鍵挑戰：

• 專案管理與規劃：ERP 實施涉及多個階段，從調研與規劃到測試、部署以及上線後的分析。許多組織低估了這一變革所需的時間和資源。

• 資料整合與質量：重復的資料源帶來物流和管理上的挑戰，而資料遷移的成本可佔到 ERP 總成本的 15%。

• 成本與時間超支：ERP 專案以預算膨脹與進度滯後而聞名。很少有公司擁有足夠的內部資源來規劃並推動如此大規模的組織變革。（僅 49.7% 的專案能按原定時間完成，並且專案延長時間中位數為 15.5 個月）

• 有效的變革管理：切換到新軟件只是過程的一部分。真正的難點在於推動採用，並克服關鍵利益相關者對變革的抵觸。根據 Panorama Consulting Group 的研究，採用變革管理方法論的高管，其 ERP 轉型獲得「良好」或「卓越」成果的可能性，比未採用方法論的高出 33%。

這些問題都表明，企業在經過驗證的變革管理方法論上投入不足。CIO 與 CFO 在推進變革前必須意識到一個關鍵點：通過特定方法論建立變革能力，能夠顯著提高 ERP 實施成功的概率。

ERP 实施中的变革管理案例研究
EisnerAmper 如何成功执行复杂的 ERP 上线并打造持久的变革能力

通过 EisnerAmper 的变革领导者，您将第一时间了解他们是如何为一次涉及 3,300 多名员工的复杂 ERP 转型执行一体化变革管理战略的。在此次专题讨论中，项目总监、变革负责人以及 CFO 将深入分享他们长达 18 个月的历程——从逐步停用旧有平台到上线包括 SAP 在内的四个全新集成系统。

EisnerAmper 变革管理历程的关键步骤：

• 整合变革管理与项目管理：团队利用项目里程碑的产出成果（如解决方案设计研讨会），为影响评估与变革计划提供输入。

• 通过用户验收测试（UAT）弥合“知识”与“能力”的差距：项目管理与变革管理团队携手推进 UAT 与培训，以便员工做好准备。

• 定义真正重要的成功指标：团队制定了定制化的指标，用于跟踪采用率和使用率，并根据不同受影响群体量身定制，而不是采用“一刀切”模式。

• 确保认同并提前应对阻力：在 16 个办公室开展的线下巡回宣讲（roadshows）在确保领导层承诺、解决员工顾虑方面发挥了关键作用。

• 战略性沟通支持：多渠道沟通战略满足了不同人群的信息获取偏好，同时有效激发了员工的变革意愿。

Prosci 方法論：

ERP 變革管理的整體性方法

Prosci 擁有超過二十年的經驗，致力於幫助各行業組織實現成功的變革，從大規模數位化轉型到新策略倡議的實施。在這一過程中，Prosci 構建了一整套推動企業變革的工具體系，並最終形成了 Prosci 方法論。

Prosci 方法論是一種結構化但靈活的方式，用於管理變革中的「人員」的因素。它由兩個核心組成部分構成，為長期成功的變革奠定基礎：

• ADKAR 模型 — 一個用於引導個人實現成功變革的模型，包括五個關鍵構建要素：Awareness（認知）、Desire（渴望）、Knowledge（知識）、Ability（能力）、Reinforcement（鞏固）。

• Prosci 三階段流程（3-Phase Process） — 一個在組織層面推動變革的動態框架，涵蓋三個關鍵階段：階段 1 – 準備方法（Prepare Approach）、階段 2 – 管理變革（Manage Change）、階段 3 – 維持成果（Sustain Outcomes）

成功的 ERP 實施需要整個組織的廣泛支持。然而，IT、財務及人力資源等關鍵利益相關者的行動至關重要。這也是為什麼 ERP 變革管理需要一種整體性方法，能夠將微觀層面的個人變革與宏觀層面的組織變革緊密結合。

Prosci 如何在企業環境中推動 ERP 採用

Prosci 與跨行業的大型企業合作，幫助他們成功應對複雜轉型。在過去 30 年里，Prosci 支持了從跨國集團到關鍵公共事業企業的轉型之旅。以下展示了 Prosci 方法論如何提升 ERP 採用：

Avangrid 以 ERP 變革管理啓動轉型倡議

Avangrid 是一家擁有 7,000 名員工的多元化能源與公用事業公司，面臨著在快速變化的公用事業行業中提升敏捷性的挑戰。他們認識到變革管理作為策略倡議的重要性，因此與 Prosci 合作，建立企業級的變革管理能力，並支持其 ERP 實施。

Avangrid 變革管理歷程的關鍵步驟：

• 建立變革管理辦公室 — Avangrid 成立了變革管理辦公室，並選擇 Prosci，因其方法具有實用性和可擴展性。

• 獲取變革管理認證 — 團隊成員完成了 Prosci 變革管理認證，重點在於建立跨業務領域的認證專業人員網絡。

• 實施變革管理專案 — 推出了一系列互動式網路研討會，旨在讓員工瞭解企業層面的變革。

• 制定企業級變革管理戰略 — 將變革管理應用於多個專案，其中包括一項影響 4,100 名員工的全球 SAP 實施。

• 開展成熟度模型評估 — Avangrid 使用 Prosci 變革管理成熟度模型進行評估，並將自身成熟度從 5 分制的第 1 級提升到第 3 級，長期目標是達到第 5 級。

• 在整個組織內推廣變革管理 — 在高影響力專案中取得成功後，Avangrid 的母公司進一步投資 Prosci 方法論，從而擴大了變革管理能力。

Avangrid 在短時間內實現了顯著進展，成功將變革管理應用於大規模專案。SAP 實施尤其成功，僅有 10% 的員工需要額外培訓復盤。隨著組織在變革管理成熟度方面的提升，對變革管理認證的需求不斷增長，加速了其邁向企業級變革管理能力的步伐。

Avangrid 的變革管理實踐不僅鞏固了其在專案中的應用流程，也為未來的組織變革樹立了典範。通過聚焦於變革管理能力建設，Avangrid 已經確立了其在有效管理企業級變革方面的行業領先地位。

跨國食品公司 SAP 實施案例

一家總部位於美國的跨國食品公司，面臨更新系統基礎架構以支持其雄心勃勃增長計劃的挑戰。為此，公司啓動了一項新的 SAP 實施專案，旨在將六個舊有系統整合為一個統一平台，以簡化支付流程、減少錯誤，並提供更詳盡的數據以支持更優質的業務決策。該項目影響了來自多個部門的 500 名用戶，不僅需要他們進行顯著的思維模式轉變，還因專案中途的收購整合而變得更加複雜。

SAP 實施的關鍵步驟：

• 從「為什麼」開始 — 專案的目標是通過統一系統提升效率與決策能力。

• 識別受影響流程 — 深入理解 SAP 系統所影響的業務流程，是精准開展變革管理的前提。

• 利益相關者參與 — 變革負責人直接與受影響員工溝通，尤其是那些對新系統最初持抵觸態度的人，最終將他們轉化為支持者與培訓師。

• 整合變革管理與專案管理 — 變革團隊與專案團隊緊密協作，確保方向一致並實現高效配合。

• 指標與測量 — 借助 Prosci PCT 模型和最佳實踐審計，持續跟蹤專案健康度並確保遵循最佳實踐。

• 建立變革推動者網路 — 建立由 40 名變革推動者組成的網路，加速推動變革進程，並形成有效的反饋機制。

該 SAP 實施專案按時順利上線，即便在專案中途並購整合的背景下，依然實現了既定目標。專案成果超出預期：淘汰了舊系統、簡化了支付流程、提供了更細緻的資訊以支持更優質的決策，並將大量原本的人工流程實現了自動化與精簡。

此次 SAP 實施的成功成為未來項目的標桿，充分展示了 Prosci 變革管理方法在複雜 ERP 實施中的持久影響。聚焦「人員的變革」因素，是專案超額完成目標並為組織變革倡議樹立新標準的關鍵。

Sunflower Electric Power Corporation 的 ERP 變革管理成功案例

Sunflower Electric 與 Prosci 的合作展示了有效變革管理的巨大轉型力量。面對實施新 ERP 系統的挑戰，Sunflower Electric 與 Prosci 攜手合作，共同應對這一複雜變革。成功的關鍵在於同時關注「人員」的變革與「技術」的變革。

Sunflower Electric ERP 轉型的關鍵步驟：

• 從「為什麼」開始 — 明確 ERP 實施背後的目的至關重要。對 Sunflower Electric 來說，目標是提升效率並獲得更全面的組織視角。

• 識別受影響流程 — 通過識別新 ERP 系統所影響的流程，Sunflower Electric 能夠聚焦最需要關注的領域。

• 將變革與業務成果相連接 — 借助 Prosci 的「四個 P」（專案Project、目的 Purpose、詳情 Particulars 和人員 People），ERP 專案與組織收益之間的聯繫變得清晰明瞭。

• 風險評估與管理 — 評估並應對風險至關重要，尤其考慮到該組織過去在 ERP 實施中的經驗。

• 利益相關者參與 — 通過召開利益相關者會議與問卷調查，Sunflower Electric 成功吸引員工參與，提升了對 ERP 變革的認知與渴望。

• 整合變革管理與專案管理 — 儘管變革管理在專案中介入較晚，但仍實現了與專案目標的無縫整合，確保了方向一致。

Sunflower Electric 取得了令人矚目的成果。變革管理戰略顯著提升了員工對新 ERP 系統的認知與採用意願。受影響人員認為培訓資料十分有幫助，整體專案被視為成功，並推動了 Prosci 方法論與 ADKAR 模型在整個組織的更廣泛應用。

Sunflower Electric 的成功並未止步於 ERP 實施。該專案成為了組織構建整體性變革管理能力的催化劑，進一步證明瞭 Prosci 方法的持久價值。