PROSCI變革管理方法論概述
Prosci的變革管理方法是基於過去二十年來對超過 6,800名參與者的研究而開發出來的。這種方法的獨特之處在於它來自 真正的專案領導者和團隊，同時反映出他們的下一個專案什麼是可行、什麼不可行、以及他們可以做什麼改變。
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Prosci的變革管理方法論的核心是在全球範圍內實施變革的人們總結出來的經驗和教訓。Prosci 基於這項研究，開發了一種既能夠通盤考量又易於使用的方法。所產出結果的過程、工具、和評估都是為了一個目標而開發的： 當建立你自己的（和你的組織）自己的內部變革管理技能時，您可以將它們用於你的專案。
| 變革管理需要同時包含個人和組織的觀點
個人變革管理
個人變革管理意味著理解一個人如何成功地進行變革。組織不會改變， 但個人會。不管你承接的專案多大，專案的成功最終都在於每個員工能在變革中以不同的方式工作，再乘以所有受變革影響的員工，有效的變革管理需要理解和評價一個人如何成功地進行變革。若沒有考量到個人觀點，我們就會只剩下進行一件件的活動，卻不知道我們正在努力實現的目標和結果是什麼。
組織變革管理
組織變革管理讓我們瞭解我們有什麼工具能幫助個人成功的進行變革。雖然變革每次是同時發生在每一個人身上，但有一些流程和工具可以在組織和團體內促進變革。如果沒有結構化的方法，變革管理工具可能僅限於用在溝通和培訓。當有一個組織變革管理的願景時，就會產生如何「規模化變革管理活動」，專案領導者和業務經理如何使用完整變革管理工具的一個流程 。
| ADKAR：一種易於使用的個人變革模型
管理任何類型的組織變革的第一步是理解如何管理「一個人的變革」。Prosci 的個人變革模型被稱為 the Prosci ADKAR Model ，Awareness(認知）、Desire（渴望) 、Knowledge(知識)、Ability (能力)和 Reinforcement (鞏固）的縮寫。
在本質上，個人需要：
- Awareness（認知）到需要變革
- Desire（渴望）支持變革
- 具有如何變革的 Knowledge（知識）
- 有Ability（能力）實施變革所需的技能和行為
- Reinforcement（鞏固）以維持變革成果
ADKAR 描述了什麼是個人層面的成功變革。當一個組織擔負一個變革行動時，只有當這些需要以不同方式做他們的工作的員工能有信心地說：“我有認知、意願、知識、能力、和強化讓這項變革發生”，這時變革才能真正發生。ADKAR 對下列工作是一個有效的工具，因為它概述了成功的變革的目標及產出：
- 規劃變革管理活動
- 診斷現況與目標差距
- 制定改正措施
- 支持經理和主管
| 三階段過程：組織變革的結構
Prosci的組織變革管理過程是在第三次變革管理基準研究之後於2002年首次提出的。這個分為三個階段的過程 ，讓一個專案或變革經理可以完成他們所支援的變革和計畫。該方法包括用以支持每個階段的基於研究為基礎的評估和範本，以及最有效地完成每一步驟的指導原則。
1.準備變革 Preparing for change
Prosci方法的第一階段在幫助變革及專案團隊準備設計他們的變革管理計畫。它回答了這些問題：
- “ 這個專案需要多少變革管理？”
- “ 誰受這一舉措影響，在哪些方面？
- “ 我們需要哪些贊助人參與才能使這一舉措取得成功？”
第一階段提供對於創建有效的變革管理計畫至關重要的情勢感認知。這個階段的產出是：
變革特徵簡介
這提供了對變革專案的瞭解，包含其規模、範圍、和影響。
組織屬性簡介
這給出了對正受到影響的組織和團體的觀察，以及在變革時可能會造成挑戰的任何特定屬性。
變革管理團隊結構
這個結構定義為了工作推展，會需要多少變革管理資源，以及他們與專案團隊和專案發起人的關係。
對贊助人的評估、結構、和角色
這提供了在組織中對需要擔任變革贊助人的領導者的理解。在這裡，我們也找出了某些領導人可能面臨的挑戰，並開始制定計劃讓這些領導人加入積極參與這一項變革。
對影響的評估
本評估找出受到變革影響的個人群體，他們受到何種影響，以及您在專案中可能面臨來自這個群體的獨特挑戰。
變革管理策略
基於這一階段的評估，提出一個依據變革的類型及規模來估算變革管理工作的執行策略。
2.管理變革 Managing change
第二階段著重於制定與專案計畫相結合的計畫。這些變革管理計畫闡明了您可以採取來支持受專案影響的個人的步驟。這是人們談論變革管理時通常會想到的。根據Prosci的研究，有五個計畫支持幫助個人透過ADKAR模型改變：
(1) 溝通計畫 Communication plan
溝通是變革過程的關鍵部分。這個計畫清晰地表達了需要傳遞給各種受影響的觀眾的關鍵資訊。它還說明了誰在何時將發送資訊，以確保員工在正確的時間由有信譽的人得到關於變革的資訊。
(2) 贊助人路線圖 Sponsor roadmap
贊助人路線圖概述了專案中需要主要贊助人和整個企業的的贊助人群體採取的行動。為了幫助高層主管成為變革中積極且有效的贊助者，我們提供了關於何時何地需要領導人在場的細節，他們應該發送什麼樣的溝通資訊，以及群體中哪些對口端需要協調一致以支援變革。
(3) 培訓計畫 Training plan
培訓是大多數變革的必要組成部分，對於説明人們建立以新的方式工作所需的知識和能力至關重要。培訓計畫確定誰在何時將需要什麼培訓。培練計畫的排序方式是非常重要的，它需要在人們被送去培訓之前就先建立對變革的認知以及渴望。
(4) 輔導計畫 Coaching plan
輔導計畫概述了管理人員和人員領導者將如何參與和準備，以便與他們自己的團隊一起領導變革。經理人可以在幫助變革管理工作中發揮重要作用，但是他們需要先以員工的身份參與進來進行自己本身的變革過程。然後你可以給他們提供資訊和工具，讓他們能和自己的團隊來引導同樣的變革過程。
(5) 阻力管理計畫 Resistance management plan
阻力管理計畫提供了主動和被動處理阻力的策略。在一個專案開始時，可以確定預期的阻力範圍並進行積極的規劃，針對具有潛在阻力的群體的提供特定的活動，這可以避免阻力成為問題。阻力管理計畫還應該包括識別、理解、和解決專案整個生命週期中出現的阻力的過程和計畫。
3.鞏固變革 Reinforcing change
這階段與前階段同樣重要但往往被忽視，第三階段可以幫助您制定具體的行動計畫，以確保變革的成果可以維持。在這個階段，專案和變革小組制定措施和機制來衡量變革進行得如何，看看員工是否真正以新的方式工作，找出並糾正差距並慶祝成功。這包括：
衡量行為的變化
隨著變革的實施和專案的解決方案的上線，接著很重要的是要制定措施看看人們是否真正的以新的方式開展工作。這些措施對於每個專案都是獨一無二的，並且是基於在變革完成的階段下員工需要什麼樣的新行為。
糾正措施計畫
如果發現差距，人們沒有完全採納和使用新的工作方式，變革和專案小組就必須採取行動糾正這些差距。使用 ADKAR 模型準確地確認人們為什麼不接受這個變革、以及解決差距的根本原因在這個階段是非常重要的。
強化機制
由於人們在生理上是有習慣性的，所以即使人們可以成功地改變，也會回到過去的習慣，除非有具體的措施來防止他們這麼做。強化機制可以包括持續的合規衡量、持續的培訓、和輔導。
個人和團體認可的方法
認可人們努力接受變革是非常重要的。每個個人和組織都是不同的，因此尋找能夠與個人共鳴的認可手段是很重要的。
慶祝成功
除了認可個人和團體變革成功的成就之外，更重要的是要公開地強調這一舉措的成功，並提供機會來慶祝辛勤工作所帶來進入一個新的未來狀態。
事後檢討
正如在專案管理中常見的那樣，對變革管理工作進行的後續檢討有助於確定那些變革的優勢可以複製到未來專案中以及在下一個專案在那些地方要採取不同的行動以產生更成功的結果。
連接個人和組織變革管理
個人變革管理與組織變革管理之間的關聯是一個使Prosci的方法論與其他變革管理方法論不同的關鍵。目前有許多模型可以解決個人的變革，也有很多模型可以對專案層級中人員的變革的活動提供指導和架構。 Prosci方法獨特地將個人變革管理和組織變革管理整合起來，以確保業務成果的實現。
下圖顯示了組織變革管理過程中發展出來的的變革管理計畫如何對在ADKAR模型中描述的個人變革的發展做出貢獻。這是有效變革管理和Prosci方法論的精髓：利用變革管理活動推動個人轉型。
| 變革管理方法論的研究
在所有Prosci的 基準研究中 ，我們都會問參與者有關於他們變革成功的最大貢獻者。在過去十多年來，採用結構化的方法在變革管理一直是最重要的貢獻者。以下是有關變革管理方法論的四項研究成果：
一個結構化的方法仍然是 專案成功的 第二 或 第三個 貢獻者
在過去的五項變革管理最佳實踐研究中，有三項採用結構化的方法來進行變革管理，這被認為是成功的第二大貢獻者（僅落後於積極且有形的高階贊助者）。一個結構化的變革管理方法使組織不僅擺脫了變革的阻力，也為參與和動員的受影響的員工提供了一個堅實的框架。
將近80％的研究參與者採用了結構化的方法
參與調研者還表示不論他們是否在變革管理中使用了結構化的方法。在2013年研究中的資料顯示 ，依循特定變革管理方法的參與者持續在增長 。2003至2013年期間，使用變革管理方法的參與者比例增加了超過一倍以上。現在，10個項目中有接近8個專案正在使用結構化的變革管理方法。
| 最佳實踐研究 | 參與者的百分比
依循特定的變革管理方法 |
| 2003 | 34% |
| 2013 | 79% |
選擇易於使用的變革管理方法
與會者列舉了一些選擇變革管理方法的條件。壓倒性的，主要的看中是方法的易於使用性 。當變革管理過於複雜時，它不僅不能在組織中獲得吸引力，也會被看作是一個麻煩而不是為組織和專案提供價值的工具。但是，易於使用且易於向其他人解釋的方法可以獲得強大的吸引力，並成為項目活動中的重要組成部分。易用性因素包括：
- 易於實施
- 容易明白
- 易於與他人溝通
- 簡單的
- 實際的
- 結構化和系統化
- 合乎邏輯
- 全面和整體性
變革管理活動及早開始
參與者分享了他們何時開始變革管理活動以及何時開始下一個專案活動的資料。資料顯示 ，很明顯的偏向在項目實施初期就開始啟動變革管理 。在專案開始階段啟動的變革管理活動可以更積極地解決變革中的人員問題。當變革管理是在項目後期作為附加項目引進時，它通常是用來“滅火”並拿來用於控制損害。
