在当今的全球市场中，不确定性已成为唯一的确定性。领导者面临着前所未有的挑战 —— 从通货膨胀加剧、贸易紧张局势，到技术的快速变革和劳动力期望的转变。在如此动荡的市场环境中做出战略决策，既需要敏捷性，也需要前瞻性。

那么，企业如何在动荡时期奋勇前行？本文将探讨企业需要聚焦的三大业务成果、实现每项成果的方法，以及如何将变革转化为可持续的竞争优势。

数字化转型与技术优化

各行业的企业客户都在寻求从技术投资中获得更大价值。许多企业在这些平台上投入了大量资源，却未能实现预期效益或获得正投资回报率（ROI）。

这一挑战横跨多个行业：医疗机构部署电子健康档案系统、高等教育机构更换零散的学生信息系统、物流公司启用仓库管理系统及其他复杂技术。

投资与价值实现之间的差距并非主要源于技术问题 —— 而是 “人的问题”。数字化转型的效益实现，关键在于改变领导者、管理者和一线团队成员的思维模式与行为方式。若不解决变革中 “人的层面” 问题，即便最先进的平台也无法发挥效用。

有效的变革管理通过以下方式弥合这一差距：

• 让领导层围绕明确的技术接纳目标达成共识；
• 在实施过程早期就让用户参与其中；
• 为所需的特定变革提供有针对性的支持；
• 推动技术的接纳与使用，而非仅关注技术部署本身。

AI：独特的机遇

AI既是巨大的机遇，也是一项重大的变革管理挑战。尽管对AI的期望和技术进步突飞猛进，但价值实现却相对滞后。许多企业在试点AI解决方案后，未能获得预期的投资回报率或接纳度，陷入了两难境地。

这种挫败感显而易见。在经济压力凸显效率需求之际，领导者们对早期AI投资的回报表示失望。

然而，部分企业已开始进行重大政策调整 —— 例如，我们的一位客户现在要求管理者在批准新员工招聘前，必须证明该特定工作无法由AI完成。

有效的变革管理能够弥合AI部署与接纳之间的鸿沟，尤其是在本地化背景至关重要的跨国企业中。

成功的AI整合需要变革管理的支持，具体包括：

• 明确AI能力与业务成果之间的关联；
• 精心重新设计融入AI的工作流程；
• 开展技能培养，让员工能够有效利用AI工具；
• 推动文化转变，将AI视为助力而非威胁；
• 实现AI接纳的可衡量成果。

能够有效管理AI接纳过程中 “人的层面” 的企业，不仅能提升运营效率，还能构建创新能力 —— 这正是经济不确定性时期的关键优势。

劳动力适应与敬业度

随着员工不断应对各种变革带来的压力，员工敬业度持续下降。经过多年的疫情冲击、通货膨胀、地缘政治冲突和组织重组，劳动力的韧性已濒临极限。

企业面临的挑战是什么？在必要的变革举措与员工的归属感、幸福感和敬业度之间取得平衡。在全球不稳定的背景下，这种微妙的平衡变得更加复杂，也给领导者带来了更大压力。

变革领导者需要立即关注以下方面：

• 战略劳动力规划 —— 使人才战略与不断变化的动态相匹配，包括AI对工作岗位的影响、分布式工作模式以及能力需求。这需要传达变革的必要性、确定合适的发展路径，并支持员工完成职业转型。
• 组织重组 —— 确保组织设计能够实现目标。这可能意味着需要就裁员做出艰难决定。企业对这些变革的管理成效，不仅会影响当前绩效，还会影响未来吸引人才的能力。
• 维护员工敬业度与企业文化 —— 在不确定性时期与核心人才保持联结。员工可能会面临心理安全感下降、对领导层的信心不足、工作之外的压力增加以及 “以更少资源做更多事” 的要求等问题。企业虽面临成本削减压力，且需要重新思考投资方向，但缺乏战略的削减会长期损害员工士气。

变革管理对员工敬业度的影响

有效的变革管理通过以下方式应对这些挑战：

• 在保持员工敬业度的同时，使成本削减与企业目标保持一致；
• 提供量身定制且透明的沟通，既认可员工的担忧，又增强其信心；
• 开展全面的变革影响评估，识别受影响群体；
• 通过Prosci ADKAR® 模型提供个性化支持；
• 让员工参与未来状态的定义；
• 赋能管理者引领团队完成转型。

能够有效应对劳动力变革的企业，在转型期间能保持生产力，同时维护长期绩效所需的信任与承诺。

Prosci ADKAR 模型

运营韧性

不确定性时期的第三大关键成果是构建运营韧性 —— 即在持续的变革中适应并实现稳健增长的能力。这不仅限于短期危机管理，更在于培养应对长期波动的可持续能力。

当今环境要求企业在多个领域具备韧性，包括：

• 全球供应链重组 —— 重大变革迫使企业快速重构供应链网络。这些变革涉及多个职能部门，从采购、财务到合规与分销。
• 投资战略调整 —— 联邦激励政策的变化正在重塑资本流向。能够快速适应的企业可以获得资金支持、市场份额，或两者兼得。
• 团队双元能力 —— 即打造既能完成当下工作，又能为未来做好准备的团队。在不确定性时期表现最佳的团队，能够在执行当前优先任务的同时，洞察潜在的变化趋势。

有效的变革管理通过以下方式构建运营韧性：

• 协调各职能部门的变革，避免内部混乱；
• 明确优先级与决策权限；
• 培养基于情景的规划能力；
• 建立反馈循环，快速识别并解决新出现的问题；
• 在整个组织中构建变革领导力。

具备这些能力的企业将获得显著的竞争优势 —— 它们能更快地调整方向、从变革中更快恢复，并抓住竞争对手错失的机遇。

“在不确定的环境中，速度与清晰度是制胜关键。我们看到最成功的团队都是跨职能的，拥有端到端的责任权限，并以明确的价值成果为核心。这意味着要减少指令控制式管理，更多地构建‘认知联盟’—— 基于专业知识和影响力而非职位头衔组建团队。”—— 米歇尔・哈格蒂（Michelle Haggerty），Prosci首席运营官

如何在经济逆风期构建战略变革能力

当资源收紧时，企业的能力培养方式成为关键的差异化因素。那些持续对员工进行投资 —— 尤其是在数据素养、领导力和变革韧性等能力方面 —— 的企业，在增长复苏时将超越同行。具有前瞻性的领导者将经济逆风期视为打造针对性能力、构建竞争优势的机遇。

聚焦价值创造

在不确定时期，每一项举措都必须展现出清晰、可衡量的价值。变革领导者需要用业务成果而非方法论的语言进行沟通。不要谈论 “你做了什么”，而要传达 “你交付了什么”：

• 构建价值仪表板，跟踪接纳率和业务影响指标；
• 量化成功接纳变革对关键绩效指标（KPI）的影响；
• 与项目发起人保持一致，确保聚焦预期成果，并能根据环境变化快速调整；
• 记录早期成果，积累变革动力。

我们的《变革管理最佳实践》研究表明，有效的变革管理能显著提升组织变革的成果：

变革管理效果与达成或超越目标的相关性

投资变革领导力

变革能力不能仅局限于专职从业者，而应融入整个组织。为此，首先要评估各级别的变革领导力，确定能力培养的优先级。

其他行动包括：

• 为管理者提供实用工具 —— 沟通指南、阻力管理技巧和接纳度监控资源；
• 搭建平台，让管理者分享挑战与解决方案；
• 提供便捷的微学习机会，聚焦特定的变革领导技能；
• 建立同伴辅导计划，让经验丰富的变革领导者与面临新挑战的管理者结对；
• 为高层领导者提供各举措的接纳度指标仪表板，帮助他们有效分配注意力。

最重要的是，在所有项目启动时，明确将变革领导力列为核心期望，并为发起人和管理者界定清晰的角色。

管理变革饱和与变革疲劳

变革饱和并非即将到来 —— 它已经存在。能够稳健发展的企业会认识到并正视自身变革承载能力的局限。开展影响评估将帮助企业识别变革饱和程度最高的群体。

其他行动包括：

• 绘制热力图，显示多个举措的重叠区域，识别潜在的临界点；
• 实施优先级框架，要求明确讨论哪些工作需要暂停或放缓，以适应新的优先级；
• 建立治理机制，根据组织承载能力而非仅基于战略重要性来安排举措的实施顺序；
• 设立 “稳定保护区”—— 尽量减少变革的流程或时间段，在动荡时期提供稳定锚点；
• 确保在计划中预留恢复期，让员工在接纳新的工作方式后，再进行额外的变革；
• 建立监控系统，及早发现变革疲劳迹象，以便及时调整方向，避免生产力和敬业度下降。

“不要将忙碌与适应能力混为一谈。在这种环境下，企业很容易被大量举措压垮，并误以为行动推进就等同于进步。但变革疲劳是真实存在的，且不易察觉。它会表现为团队敬业度下降、变革接纳敷衍了事，以及那些在纸面上看似美好的机遇被错失。领导者需要有意识地关注变革的实施方式，而不仅仅是变革的内容。”—— 蒂姆・克里西（Tim Creasey），Prosci首席创新官

确保积极且可见的项目发起

没有任何因素比有效的项目发起对变革成功的影响更大。25 年来，Prosci的研究一致表明，有效的项目发起是变革成功的首要驱动因素。

长期成功贡献者

事实上，我们的研究显示，有有效赞助商的项目和倡议更有可能成功。

发起人有效性与目标实现的相关性

发起的ABC转化为实际行动：通过定期与团队互动积极参与，在关键利益相关者之间建立联盟，以及通过适合各组织层级的级联信息直接沟通。

要强化项目发起效果：

• 通过明确的发起人协议设定清晰期望；
• 通过对关键行为的客观反馈衡量发起效果；
• 让相互关联的举措的发起人协调方法，避免出现相互矛盾的指令；
• 制定可见性计划，包括正式和非正式的互动；
• 建立反馈循环，为发起人提供员工情绪数据，以便主动解决担忧；
• 制定过渡协议，确保在举措实施过程中领导层变动时，能够保持连续性和变革动力。

复杂的变革需要有效的项目发起，但发起人们往往对自身角色缺乏清晰认知。变革实践者应做好准备，支持他们履行这些关键职责，同时也要为自身配备取得成功所需的工具。

“领导者需要明白，没有‘免费的变革’。无论他们愿意与否，都必须为变革付出代价。他们需要发挥积极作用，这远不止于签署章程或为下一个项目的变革管理者提供部分资金。项目发起是一项需要亲身参与的工作，绝非通过电子邮件就能完成。”—— 斯科特・麦卡利斯特（Scott McAllister），Prosci首席执行官

战略性利用有限资源

当预算收紧时，寻找创新方式构建变革能力至关重要。识别内部倡导者将扩大正式变革管理资源的覆盖范围。

要最大化利用有限资源：

• 与其他企业建立合作关系，共享学习经验；
• 开发可跨多个项目使用的模块化工具；
• 建立知识共享平台，避免重复犯错；
• 组建实践社区，定期开展技能培养会议；
• 对照关键需求梳理现有能力，将有限资源集中在影响最大的领域；
• 重新利用现有的沟通渠道，而非为变革举措创建新渠道；
• 建立技能交流机制，让各部门在不影响预算的情况下共享专业知识；
• 当正式培训预算有限时，利用免费资源，包括网络研讨会、论坛和用户群体。

具备变革能力的企业能在变革中变得更强大

在经济逆风期构建变革能力的企业，不仅能在不确定性中生存，还能借此加速发展。那些仅能勉强应对经济挑战的企业与那些逆势崛起的企业之间的差距，在于后者是否有能力有意识、高效地引领变革，并始终聚焦价值创造。