在我们的变革管理认证项目中，参与者经常问我如何有效地让高管参与变革管理相关讨论。这是变革实践者和变革负责人普遍面临的挑战。由于我也常与高管围绕变革管理主题展开交流，或许我从高管领导视角出发的理解能提供一些有益的见解。

透过高管视角看变革管理

我经常在企业活动中演讲，通常面向单一组织而非公众群体，听众主要包括高级经理、部门主管、副总裁及首席级（C-level）领导。仅在过去两年里，我就已向 1500 多位领导者发表过演讲。

每次向领导者演讲时，我都会先问：“你们中有多少人认为自己充分理解变革管理的定义，或能够对其进行阐释？” 无一例外，超过 50% 的人会举手。紧接着我会追问：“举手的各位看看身边同样举手的同事，你们觉得自己对变革管理的定义或理解与他们一致吗？” 大多数人会放下手。

这个现象既令人惊讶，也很有启发意义。尽管变革管理已成为企业常用术语，领导者们也都听说过或有所接触，但他们并不认可所在组织对变革管理的共识程度。这让我认为，在项目或举措启动之初，领导者之间关于变革管理的讨论往往缺乏统一的认知基础。

尽管我身处变革管理行业，但我承认变革管理的定义 “边缘略显模糊”，难以精准界定。希望以下建议能帮助你改变组织内部的沟通方式，增进领导者之间的理解，进而形成关于变革管理的共同语言。

1.用高管的语言沟通

记住 ADKAR 模型（认知、渴望、知识、能力、巩固模型）。在向高管传授变革管理的技术细节和执行要点之前，首先要让他们建立对变革管理的认知（Awareness）和渴望（Desire）。对高管而言，这种 “渴望” 基于常见的 “这对我有什么好处”，但此处的 “我” 实际上是 “公司”。

因此，关键是要让你的语言与沟通对象的语言保持一致。可以将语言视为一种 “货币”—— 在你的组织中，哪种语言具有价值？要用对高管有价值的语言与他们展开讨论。

例如，如果你的组织高度重视风险相关议题 —— 如风险评估、风险管理、风险缓解等 —— 那么你可以将变革管理定位在风险管理体系之内。事实上，当你运用项目变革三角（PCT）、风险评估或 ADKAR 业务评估等工具时，核心都是量化受影响用户不接受既定变革的风险。通过量化风险，你能够制定相应规模的变革管理计划。从风险缓解的角度切入变革管理，能让你构建一系列策略，以降低受影响员工群体不接受变革的风险。对于关注风险的高管而言，这种表述方式贴合他们的语言习惯，能让他们将变革管理活动与自身认可的价值关联起来。

再换个角度思考。如果你的组织崇尚速度，“创新”“敏捷”“上市时间” 等术语是日常核心议题，那么可以将变革管理定位为 “变革加速” 或 “效益加速”。值得一提的是，那些你原本用于风险缓解的评估工具和活动，完全可以轻松转化为推动变革加速的相关举措 —— 这相当于对现有沟通逻辑的高效复用。

若问高管们更倾向于在 7-8 个月内还是 2-3 个月内收获项目效益，答案不言而喻。但对于那些认为项目效益是必然结果、员工最终会 “积极配合” 并落实企业规定变革的高管，情况又如何呢？这种假设是否成立尚无定论。但即便最终能够实现，研究也表明，变革管理能帮助员工更快地接受变革。将变革管理活动定位为推动效益加速实现的关键驱动力，会引起高管们的共鸣。

2.将变革管理与项目管理进行类比

另一种方法是将变革管理与高管们更熟悉的事物进行对比，最常见的参照就是项目管理。作为组织内部的一项学科，项目管理的发展通常比变革管理更为成熟，高管们对此也更为熟悉。

高管们往往会将变革管理与项目管理等同看待，并期望它在组织中发挥类似作用。对于项目管理，高管们清楚自己的角色：明确需求、设定时限、确定预算，并在项目全过程中重新权衡内在的利弊关系。项目管理的最终衡量标准是符合范围、按时完成且预算可控。

高管们也认为项目管理处于一个严格受控的体系中。诚然，项目会听取用户和业务流程负责人的意见，但项目的成败并不依赖日常运营管理来确保其符合范围、按时完成和预算可控。如果项目团队专注于这些核心要素，那么谁来负责 “确保变革被接受” 这一关键环节呢？答案显然是变革管理。

同样，你需要用高管们易于理解的语言清晰阐释这一点。为此，应将变革管理活动明确置于企业的运营管理范畴内：

项目团队负责为组织准备解决方案，变革团队负责让组织为接纳解决方案做好准备。

类似地，如果说项目管理团队是在一个相对独立的 “专属领域” 开展工作，那么变革团队则自然是在组织的各个其他角落运作。变革管理体系涵盖了所有受项目团队交付成果影响的运营团队。尽管两者的工作相互关联，但变革管理活动的开展范围却遍布项目团队之外的各个环节。

此外，必须持续强调这一变革管理核心原则 ——项目本身并非变革。实施企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）系统或重新设计组织结构，这些都是 “项目”，而非 “变革”。

3.让项目发起人参与变革活动

落实上述核心原则的最佳方式，是让项目发起人参与部分评估工作，理想情况下应参与普洛斯克项目变革三角（PCT）评估和风险评估。尽管通过衡量变革属性来量化风险至关重要，但这些评估的真正价值在于其引发的深度对话。让项目发起人参与其中，透过变革管理的视角审视风险，不仅能带来新的认知，还能让他们对评估结果所指向的变革管理活动产生认同感。

高管的 ADKAR 旅程

当高管决定推进一项重要的新举措时，他们其实已经经历了一个完整的 ADKAR 旅程 —— 或许他们自己并未意识到这一点。他们会通过交流沟通来建立对变革的 “认知”（Awareness）和 “渴望”（Desire），通过收集和分析关键数据信息来积累 “知识”（Knowledge）并提升 “能力”（Ability），并在正式宣布变革之前持续 “巩固”（Reinforcement）这一想法。而做出这一决策往往需要数月的规划和策略制定。如今，高管需要理解的是，组织中的其他成员同样需要经历这一过程，才能确保变革被全面接纳，进而实现项目效益。当你结合高管自身的经历来探讨变革管理时，他们就能轻易理解为何 ADKAR 旅程对所有受变革影响的人都至关重要。