建立变革能力需要的不仅仅是“想要”或行政命令。构建变革能力需要结构和意图。

风险在于，作为一个社区，我们迷恋于变革敏捷性的概念，但我们并没有做实际构建它所需要的东西。对于许多组织来说，在变革中建立核心竞争力是一种转型。它从根本上改变了变革的管理和执行方式。

以下是建立组织敏捷性的四个关键技巧，这些技巧源自研究参与者在组织中看到的一些最关键的错误，这些组织对变革能力感到兴奋，但在真正改变变革方式时却显得不足。有了这些提示（以及相关的错误），您将能够更好地改变组织中变革的方式。

1. 确保充分和有效的发起

自 1998 年以来，在 Prosci 的所有八项基准研究中，积极和可见的高管支持仍然是成功的最大整体贡献者。如果变革恰好是建立变革能力，为什么这个成功的贡献者会有所不同？建立组织的敏捷性需要适当级别的发起人，积极参与这项工作。这意味着不仅仅是口头上满足更敏捷的愿望。这意味着提供资源、预算、权威、信誉和承诺，使努力真正实现。

作为向高级领导者推销建立变革敏捷性的投资的从业者，您的主要职责是将组织变革能力与组织的战略和财务成功联系起来。您必须能够在建立变革管理能力与高管所关心的内容之间建立独特而牢固的联系，即他们在变革时期产生财务回报并将组织推向他们想要的方向的能力。

2. 将变革管理能力构建视为项目和变革

将变革管理能力构建视为一个项目和变革意味着 在方法中要有条理和有认知。您将需要：

• 了解您今天所处的位置
• 创建您想去的地方的愿景
• 设计解决方案
• 撰写章程、商业案例和项目计划
• 应用变革管理，让其他人进行变革管理
  

3. 定义组织的未来状态

定义组织的未来状态提供了评估进度的方向和方法。当围绕变革管理的热情起伏不定时，它还可以创造稳定性。不幸的是，许多从业者在开始追求变革能力时，从未定义过如果他们成功会是什么样子。

在 Prosci 企业变革管理 （ECM） 新兵训练营中，我们使用一个框架从企业、项目和个人的角度定义未来状态。我们使用“我们”的语句来捕捉构建变革管理能力的意图。以下是每个级别的“我们”语句的示例。

企业变革能力

我们始终如一地满足并超越变革的期望。我们有着共同的变革语言。

项目变革能力

我们对所有项目进行适当的预算和资源变革管理。我们在每个项目开始时都有变革管理。

个人变革能力

我们都将“引领变革”视为我们工作的一部分。我们有做这件事的技能，我们被衡量的是我们做得有多好。

4. 在整个能力建设过程中使用多方面的方法

组织敏捷性和变革管理能力有许多活动部件。如果您只执行以下操作之一，则无法提高变革敏捷性：

• 培训人员
• 将变革管理活动硬性地融入项目管理方法中
• 创建变革管理办公室

所有这些方法都有其优点，但如果没有整体方法，您最终会得到孤立的策略，无法驱动真正的核心竞争力。

在 Prosci ECM Boot Camp 中，我们使用称为 ECM 战略图的五边形模型来描述可用于嵌入变革管理的各种类型的策略。必须考虑五个边中的每一个。在变革管理能力构建的整个生命周期中，对不同的边会有不同的关注点。尽管您的 ECM 战略地图的平衡可能看起来与其他组织的地图不同，但您需要一种整体方法来构建变革能力。