2009 年夏季，Prosci 将推出一系列 “五大建议” 教程。这些教程会提供简单可落地的实操步骤，帮助企业更好落地变革管理。每篇教程聚焦变革管理的某一特定模块，包括：

• 变革管理取得成功的五大建议
• 评估变革管理工作规模的五大建议
• 提升沟通效果的五大建议
• 应对变革阻力的五大建议

本篇 “五大建议” 教程聚焦打造组织变革管理能力。文中建议全部来自从业者实操经验，以及 Prosci 过去 12 年间开展的六次基准调研数据。

打造组织变革管理能力的五大建议

1. 将其视作一个项目推进
2. 将其本身当作一场变革来对待
3. 采用整体性策略
4. 组建专职工作团队
5. 获取高层发起支持

* 注释：何为 “组织变革管理能力” 变革管理，指一套原则、工具与流程，用于管理特定组织变革中的人的因素，从而实现业务目标。它需要理解并推动单项变革举措所要求的个人行为与工作流程调整，无论是流程优化、新技术落地，还是组织架构重组。

与之相对，组织变革管理能力不再局限于某一次特定变革项目的应用。它意味着在多项业务举措中复用通用工具与流程，同时培养高层管理者、部门经理、主管、普通员工以及项目团队的个人能力。最终形成企业的战略能力，能够高效落地各类变革。Prosci 将其称之为企业级变革管理（Enterprise Change Management，ECM）：在整个组织范围内推广相关技能与流程，妥善处理变革中的人的因素。

1.将其视作一个项目推进

在全公司推行变革管理绝非易事。它无法仅凭高层一纸通告、一道指令就落地，也不能只靠组织几场变革管理培训就完成。打造组织层面的变革管理能力，本质上是在重塑整个组织处理变革的方式。

想要成功搭建组织能力（不仅是变革管理能力，任何组织能力皆是如此），关键是把这项工作当作正式项目看待。项目需要架构、项目经理，还需要团队负责评估、设计与落地整套方案。“变革管理落地” 这件事，必须以项目的标准去看待和管控。

把变革管理落地当作项目，就要走完愿景、战略、实施整套项目流程。在愿景阶段，负责搭建变革管理能力的团队要描绘未来状态 —— 组织具备成熟变革管理能力后会是什么样子；同时评估现状，梳理落地工作可利用的抓手与潜在风险。在战略与实施阶段，评估各类备选方案，确定落地工作的架构与推进顺序。最终输出正式项目计划，和企业内其他项目别无二致。

如果不把变革管理落地当作项目来管理，就容易出现忙忙碌碌却收效甚微的局面。需要明确方向指引落地工作，确保朝着 “具备变革能力（适应性强、抗风险能力强）” 的未来状态对齐。

你是否将变革管理落地工作当作项目来推进？

2。将其本身当作一场变革来对待

搭建变革管理能力不仅要作为项目，更要视作一场工作模式的变革。要求高层管理者扮演变革发起人的角色，就要改变他们固有的工作方式；要求项目团队运用变革管理流程，把 “人的因素” 相关活动纳入项目计划，就要改变项目团队的工作方式；要求一线经理、主管在变革期间有效辅导下属，也要改变他们的工作方式。推行变革管理，会影响组织内大量人员的日常工作，这部分人的变化必须纳入考量。

换句话说：落地变革管理这件事，本身就需要用到变革管理。把 “推行变革管理” 看作你要促成的一场变革。这项工作既需要组织层面的变革管理（成套结构化工具，例如沟通计划、发起人行动路线图、辅导计划、培训计划、阻力应对计划），也需要针对个人的变革管理。

Prosci 的 ADKAR 模型定义了成功变革的五大核心要素：认知（Awareness）、渴望（Desire）、知识（Knowledge）、能力（Ability）、巩固（Reinforcement）。放到搭建变革管理能力的场景中，对应含义如下：

• 认知：认识到推行变革管理的必要性
• 渴望：愿意参与并支持变革管理落地
• 知识：掌握运用变革管理的方法
• 能力：具备落实变革管理所需的技能与行为
• 巩固：保障变革管理能够持续推行

需要注意：很多变革管理从业者会犯一个错误 —— 在推行变革管理的时候，反而忽略使用变革管理本身。当你着手搭建组织的变革管理能力，必须运用变革管理方法，加快大家接纳、使用、熟练运用变革管理工具的速度。

你是否在处理变革管理落地过程中的人的因素？

3.采用整体性策略

打造组织变革管理能力，不是简单培训一批员工，也不是只把变革管理活动嵌入项目生命周期就能实现。想要取得成功，必须使用完整、结构化的方案。Prosci 的研究表明，搭建组织变革管理能力，必须用好五大战略领域，详见 Prosci 企业级变革管理策略图。

需要在策略图的五大板块下分别制定具体举措。要有强有力的领导层推动变革管理落地；要明确如何将变革管理与企业内部项目绑定；员工需要习得全新技能 ——“管理变革” 是一项新兴能力，企业必须帮助员工掌握；变革管理需要在组织内拥有配套载体，搭建组织架构，支撑全员使用变革管理工具；还要调整企业现有业务流程，把变革管理融入其中，例如绩效管理流程、项目启动流程。

这五大板块看似简单，但每一块都需要一套深思熟虑、有序推进的具体举措。整体性策略，不只是保证变革管理顺利启动，更保障它能在组织内长期存续落地。

你推行变革管理的方案是否具备整体性与结构化？

4.组建专职工作团队

上面这些工作，需要专人来完成。需要设立专门团队，负责 “落地变革管理” 这个项目：制定变革管理相关计划，处理这场变革中人的相关问题，设计各类具体举措，让变革管理真正在组织落地。

高效的团队应当能够代表整个组织，贴合企业内部变革发生的实际模式。只靠某个职能部门的一小批专家远远不够。Prosci 调研显示，变革管理工作应当渗透到人力资源部、项目管理办公室，以及会发起变革的业务部门（例如信息技术部、流程改进小组）。各业务线也需要参与其中，因为各级经理、主管都会受到变革的影响。因此，负责规划变革管理推广的团队，应当吸纳各方代表，保证制定出来的举措具备实际适用性。

是否有具备各方代表性的团队牵头推进变革管理落地？

5.获取高层发起支持

尽管获取高层支持排在五大建议的最后，但就成功的影响力而言，它无疑是第一位。打造组织变革管理能力，让组织变得灵活抗风险，工作量巨大，同时会带来诸多改变。它会改变项目构思与启动方式，改变项目团队的工作模式，重塑高层、中层管理者、一线主管和普通员工看待变革、应对变革的方式。这样一场几乎影响全体员工的企业级工作，必须要有高效、主动、深度参与、站位足够高的发起人。

Prosci 基准调研指出，变革场景下发起人有三大核心职责：

1. 在整个项目周期内，主动、公开地参与变革；
2. 和核心管理者搭建变革联盟；
3. 直接和员工开展沟通。

调研显示，发起人越能履行好这三项职责，变革项目成功概率越高。“落地变革管理” 这个项目也同样适用这个规律。

搭建变革管理能力，和其他企业级工作一样，离不开高层管理者主动且公开的投入。

你是否拥有足够有力的发起人，来推动这场全组织范围的变革？