同事和伙伴多久问你一次“什么是变革管理？”虽然我们中的许多人直观地知道什么是变革管理，但我们很难为其他人简明扼要地定义它。

变革管理定义

Prosci将变革管理定义为应用结构化流程和一套工具，实现预期结果。

当为其他人定义变革管理时，在两个密切相关的概念（变革本身和项目管理）的情境中讨论它是很有帮助的。

变革本身

变革是指在组织中引入项目、计划或解决方案，以改进工作的完成方式、解决问题或利用机会。几乎任何改善组织的项目、倡议或解决方案都会影响员工的日常工作。Prosci的《变革影响的10个方面》描述了一个人或群体可能如何受到变革影响：

变得“更具竞争力”、“更接近客户”或“更高效”的想法可能是组织变革的动机，但在某些时候，这些目标必须转化为对这些流程、系统、工具等的具体影响。这就是项目管理和变革管理的作用所在。

项目管理和变革管理

仅仅规定要变革并期望它发生是不够的。成功的变革始于了解除了努力工作以外，还必须让那些事情就位才能使变革发生。项目管理和变革管理是应用于组织变革以提高成功的可能性和投资回报率（ROI）的不同的专业。这些不同但又紧密交织的专业是让变革实现所必需的。

项目管理——变革的技术方面

根据项目管理协会的PMBOK^®指南，项目管理是使用特定的知识、技能、工具和技术为人们提供有价值的东西。

虽然项目管理通常与传统的瀑布式方法相关联，但交付项目的方法有很多。变革管理可以与任何项目管理方法一起结合，例如敏捷、Scrum、看板、精益、瀑布和PRINCE2。

无论采用何种方法设计技术解决方案，变革管理都侧重于准备、装备和支持个人采用和使用变革。

变革管理–人员方面的变革

变革管理是应用结构化流程和一套工具，领导人员方面的变革以实现预期结果。我们通过帮助受变革影响的个人进行成功的个人转变来实施变革管理，使他们能够参与、采纳和使用变革。

项目管理和变革管理都支持将组织从当前状态（当前的工作方式）、过渡状态到期望的未来状态转移。项目管理侧重于成功的设计、开发和交付项目、倡议或技术解决方案所需的任务。变革管理关注受此变革影响的人员，并使他们能够参与、采纳和使用变革。

对于迭代项目，其成果是通过重复的周期或变革的发布来实现的，每个周期都朝着最终的预期结果前进。迭代项目管理通常与设计、开发和交付解决方案的敏捷方法相关联。变革管理与项目管理方法并行不悖，专注于准备、装备和支持个人采用和使用变革，无论是迭代还是顺序式交付。

请注意，技术方面不一定是“技术”。虽然项目有时是技术性质的，但技术方面适用于所有变革。这包括文化变革、合并和收购、政策更新以及其他可能涉及或不涉及技术的项目或举措。

任何组织变革都将有技术方面和人员方面，每一方面都需要单独的资源和工具来实现变革。

纪律和重点	流程示例	工具
项目管理（技术方面） 设计、开发和交付解决方案	项目管理协会的领域： 利益相关者绩效 团队绩效 开发方法和生命周期绩效 规划绩效 项目工作绩效 交付绩效 测量性能 不确定性表现	工作说明书 项目章程 商业案例 工作分解结构和/或项目积压工作 预算估计 资源分配 里程碑计划（例如，甘特图或冲刺发布计划） 跟踪 风险识别和缓解 绩效和合规报告
变革管理*（人员方面） 让人们参与、采纳和使用变革 （*Prosci方法）	Prosci三阶段流程： 第1阶段——准备方法 阶段2–管理变革 第3阶段——维持成果	个人变革的ADKAR模型 Prosci Change三角（PCT）模型 ADKAR蓝图 发起人计划 职能经理计划 沟通计划 培训计划 根据需要扩展计划

每个团队的目标

项目管理团队致力于将变革的技术方面从A点向前推进到B点。此类项目管理活动适用于受变革影响的流程、系统、工具等，这意味着人们的工作将受到影响。

变革管理团队致力于帮助受变革影响的个人愿意支持或接受变革，将变革视为自己的变革，并按照期望应用变革（即参与、采纳和使用变革）。

下面的示例显示了从函数（a）到函数（b）的转换。

项目管理的目标是有效地部署资源，以设计、开发和交付项目、倡议或解决方案。变革管理的目标是，根据变革的要求，帮助受变革影响的每个人进行成功的过渡。

要素	目的
变革本身	以某种方式改进组织，例如降低成本、提高收入、解决问题、抓住机会、调整工作和战略，或精简组织内的信息流（即项目、倡议或解决方案）。
项目管理	通过设计、开发和交付给定时间、成本和范围限制的技术解决方案，实现项目目标和成功变革带来的组织效益，并有效利用资源（即管理变革的技术方面）。
变革管理	为了实现项目目标和组织效益，采用系统方法帮助受变革影响的人完成个人转变，以便他们能够成功参与、采用和使用解决方案（即管理变革的人员方面）。

变革管理和项目管理的范围

几乎每个组织计划或项目都需要一定程度的项目管理和变革管理。很少有情况下你不需要这两门专业。以下每个项目除了部署变革本身之外，还需要单独的项目管理和变革管理：

1. 在整个组织中部署企业资源规划（ERP）解决方案
2. 重新设计呼叫中心代理人的工作流程和联系脚本
3. 合并或收购后整合两个组织及其信息系统
4. 为分布各地的员工实施新的虚拟协作工具
5. 开发新的销售渠道

项目管理和变革管理对于每一个计划来说都是一样的吗？通常不会，虽然大多数需求相同但至少有一些不同，但根据您的独特情况、组织、文化和历史以及您正在实施的具体变革进行定制对每个专业的效果最好。

您需要的项目管理的数量和类型取决于解决方案设计中所需的复杂性、更改程度和灵活性。所需的变革管理参与程度取决于对个人日常工作的干扰程度。它还取决于组织的属性，如文化、价值体系和过去变革的历史。

整合变革管理和项目管理

虽然它们是不同的研究领域，但变革管理和项目管理在实践中是相结合的。随着团队从当前状态向所需的未来状态前进，这些步骤和活动会协调一致。

变革管理和项目管理规划活动

举例来说，考虑在项目或倡议的规划阶段发生的活动。

项目经理：

• 确定必须完成的里程碑和活动
• 列出所需资源及其协作方式
• 确定项目将包含和不包含的范围

变革经理：

• 制定必须传达的关键信息
• 与发起人合作，建立积极可见的高层领导联盟
• 向受影响的员工说明为什么需要变革

最有效的项目将这些活动整合到单一项目计划中。

理解有好处

区分变革、项目管理和变革管理可能很难。实际上，这三个组成部分紧密结合在一起，为组织带来积极的结果。但是，当一个变革没有按预期进行时，理解这些区别会使问题排除变得容易得多。

例如，挑战是否来自：

• 变革的设计（项目、倡议或解决方案本身）？
• 技术流程、活动或资源（项目管理）？
• 个人如何接受或抵制变革（变革管理）？

当您了解变革、项目管理和变革管理之间的差异时，识别纠正措施就变得清晰起来。当您知道每个组件都在努力实现什么时，为其他组件定义变革管理就不再困难了。