虽然一些变革具有难以争议的外部和可观察的原因（如要求遵守的新行业法规），但其他变革具有内部导向的原因，对员工来说并不明显。如果变革的原因不是由外部因素驱动的，因此可以进行辩论，那么就需要额外的时间来提高认知。
回归我们所知道的是一种自然的趋势。事实上，关于大脑功能的研究表明，这不仅是一种自然趋势，也是一种生理趋势。虽然做出改变很困难，但维持改变可能会更加困难。这就是为什么巩固是成功变革的关键组成部分。它包括各种机制和方法，以便新的方式保持不变。
如果没有像ADKAR模型这样的个人变革的整体模型，团队很容易陷入在引入变革时简单地让员工接受培训的陷阱。这很少能推动成功的变革，而且往往会对必须在日常工作中改变生活的员工产生负面和持久的影响。培训是至关重要的，但它必须在个人变革的所有五个里程碑的背景下进行。
越来越多的认知并不会产生渴望。继续关注变革的原因，而不将这些原因转化为个人和组织的激励因素，这是一些变革管理从业者面临的陷阱，这对员工来说可能非常沮丧和烦恼。您的变革管理计划需要巧妙地利用关键业务领导者作为变革的发起人，并在变革过程中利用经理和主管作为员工的教练。
任何成功的变革都始于对变革最基本问题之一的回答：为什么？想要了解行动或所需变革背后的原因是人类的天性。Prosci ADKAR模型的第一个组成部分，认知，代表了这种对理解的渴望。
作为变革管理者，我们常常认为阻力是一个问题。但是，我们不应将对变革的抵制视为需要克服或最小化的负面反应，而应将其视为倾听、理解并带领人们踏上变革之旅的机会。转变心态不仅可以改善变革结果，还可以让那些因了解未满足的需求和恐惧而受到影响的人受益。这就是为什么重塑阻力是一个值得讨论、更深入探索并在变革管理中继续实践的话题。
为什么人们抵制变革？这是人类对变革的自然反应，但远不止是一个情感问题。作为变革管理从业者，我们的工作是了解团队内部阻力的根本原因，这样我们就可以帮助人们完成个人转变，并成功地采用重要的变革。
变革管理从业者在学习员工抵制时应该吸取三个重要的教训。1） 预计并计划阻力——不要对此感到惊讶。2）根据个人对变革的自然厌恶以及当时发生的总变革量来评估阻力。3） 中层管理人员的持续抵制对项目的成功是危险的。积极主动的阻力管理将是您变革管理计划的重要组成部分。
