既然我们已经讨论了管理阻力,我们需要首先解决如何避免阻力。大多数组织都会遇到比必要程度更高的员工阻力,原因很简单:他们未能通过结构化的流程和专门的资源来管理变革。这种失败只会导致以后更需要预防和损害控制。管理阻力的第一步实际上是在项目开始时实施有效的变革管理。
今年10月,Prosci发布了两项新的主题研究的结果,即管理对变革的抵制以及维持和巩固变革成果。这两项独立的研究汇集了数百名变革实践者的见解,其中833人对阻力做出了贡献,659人对巩固做出了贡献。每项研究都探讨了针对这些关键主题的新挑战和最佳做法,超出了两年期《变革管理最佳做法》研究所探讨的范围。
阻力是人类对变革的自然反应。这些简单且具有成本效益的策略久经考验,可以帮助您在项目上线前更好地管理阻力。尽管它们不会帮助你解决所有的阻力,但它们可以帮助你消除那些可能完全破坏你的项目的重大问题。
作为项目团队或变革管理团队,您将无法消除阻力行为。但您的工作是在变革管理规划期间预测并主动缓解这些问题。一旦你确定了特定员工正在经历的障碍点,你就可以采取行动来满足他们的需求,并帮助他们完成过渡。了解组织中员工可能表现出的抵制变革的潜在行为类型,将有助于你将变革管理的精力集中在正确的地方,并帮助你的组织在变革中取得更大的成功。
在一个漫长而复杂的变革中,可以更容易地说,“嗯,这儿有目标也有伙伴”,“这些人只是抗拒。”也许有时是这样,但我们去那里太快了。解决阻力就是拿着一面镜子看你的工作,看看差距。当你做得好的时候,你最终会感激阻力,因为它向你展示了你需要关注的地方,以及你需要做哪些真正的工作才能在变革中取得成功。
要管理对变革的抵制,你必须首先了解变革是什么以及为什么会发生。通过识别根本原因,你可以找到有效的方法来帮助人们克服个人改变的障碍。这样做可以让你在出现意外阻力时识别、分析和解决最独特的情况。
在变革期间,高级领导人作为主要发起者和发起者联盟成员发挥着关键作用。如果没有有效的发起,变革努力往往举步维艰。但是,当你利用最佳实践来有效地准备、装备和支持你的发起人时,你就为成功的变革建立了整个组织。
与高管发起相关的最常见陷阱包括变革饱和、业务领导者与其项目团队之间的角色脱节,以及高级经理缺乏履行发起职责的知识或能力。项目团队对商业领袖面临的其中两个挑战有着直接的影响。