在与高管和高级变革负责人进行多次对话后，许多组织认为，由于新冠肺炎危机，他们成功地向居家办公模式过渡，因此他们的员工具有变革弹性。令人担忧的是，这种弹性感可能会让位于高管，让他们觉得自己有权在不执行有意变革计划的情况下引入组织变革。假设组织由于其新冠肺炎的经历而达到了更高的变革弹性水平，这充满了风险。

采用“居家办公”模式不利于变革弹性的3个原因

让我们反思一下情况，了解因全球流行病而采用新工作模式的个人与接受并采用组织变革举措带来的变革的个人之间的差异。

1.认知是明显和紧迫的

当您发布与组织项目或变革相关的公告时，领导该计划的主要发起人的首要责任是提高对变革需求的认识。发起人应提供针对性的信息，回答受影响群体的问题：“为什么？”“为什么是现在？”以及“不变革的风险是什么？”

我们从外部“发起人”，比如世界领导人和医疗保健专业人员那儿认知到了因新冠大流行而需要变革的必要性。一位高管不会花时间仔细地起草一份关于在新冠肺炎期间需要线上工作的沟通——原因很明显，变革的需要与外部紧急情况直接相关。

The Prosci ADKAR Model

2.渴望具有内在动机

个人变革之旅的第二步是渴望。这是员工真正参与变革并融入其中的阶段，而不是抵制或只是以最低可行参与度或我们称之为MVE的方式参与变革。在MVE中，员工表现出“呈现主义”——一种有问题的模式，表现出专注，但并没有真正帮助实现预期结果。渴望源于个人对“对我有什么好处”的理解，当涉及到变革时。在新冠肺炎世界中，居家办公的渴望与个人或组织变革理论无关。在无数关于变革管理的书籍中都找不到员工容易采用远程工作的原因。

为了理解原因，我们必须进一步追溯到更基本的东西：马斯洛的需求层次。从根本上讲，当涉及到个人健康和安全时，渴望来自内部，而不是来自解释工作角色或流程变革的直接上司。将快速“脚踏实地”的采用与我们在家工作的经历联系起来，个人准备采用其他新流程、工具、报告结构、薪酬模式等，这完全是不正确的。

Maslow’s Hierarchy of Needs

3.员工的工作方式没有变革

对于大多数人来说，远程工作代表着和他们在办公室环境中和相同工作团队做着相同的工作一样。这种来自外部来源的认知和渴望的结合，使人们能够迅速采用“居家办公”模式。对许多人来说，工作成了一种受欢迎的消遣方式，或是逃避与疫情本身相关的避难所。当被问及他们是如何处理这一问题时，员工们通常会回答：“就是这样。”这很难表明变革的弹性。

高管可能有合理的理由相信他们的组织不需要采用有目的的结构化方法来引入变革。但与员工在新冠肺炎大流行期间适应在家工作模式相关的成功并不在其中。从数千次讨论和20年的研究中我们知道，从执行发起人那里获得足够的时间和注意力来支持变革举措是变革实践者面临的最大挑战。

衡量真实的变革弹性

如何测试弹性？弹性是随着时间的推移，通过个人成功地完成变革过程而建立起来的。为了了解一个特定群体将受到新变革影响的潜在弹性，我们必须审视该群体过去的变革，并考虑实际变革的工作方面。正如大流行相关的《居家办公的变革》中所指出的，对大多数人来说，唯一发生变革的工作方面是他们的工作地点，他们对该地点很熟悉。然而，从根本上讲，工作角色有10个独特的方面，从位置和流程到工具和报告。

要了解其他组织变革将如何被接受，关键是要了解哪些工作方面将发生变革。您还必须了解受影响的群体在过去是如何接受变革的，尤其是那些影响类似工作方面的变革。在采用变革的情况下，历史是未来的最大指示器。

换言之，您不应该依赖于最近的变革成功，除非您在粒度级别上了解该成功的真正驱动因素，以及实现的真正变革。

教育变革的主要发起人

目前的担忧是，这种感知到的变革弹性将助长一种自我实现的预言，即高管们不需要花时间积极、明显地支持变革举措。这可能被证明是危险的，因为他们引入了复杂的变革，使他们的组织在今天和未来蓬勃发展。作为一名变革实践者，您可以通过教育您的高管了解变革弹性的真正本质，以及如何通过有效的变革管理逐步发展，来帮助他们避免问题。