Preaload Image

如何与高阶主管和变革发起人就变革管理进行对谈

当我与变革管理从业人员认证课程的参与者聊天时,他们经常问我如何有效地让高阶主管参与有关变革管理的讨论。这对变革从业人员和变革领导者来说,是一个常见的挑战。根据我与企业高阶主管就变革管理互动的经验,我也许可以提供一些见解。

从高阶主管层级的视角来看变革管理

我经常在企业活动中演说,听众主要是高阶主管、董事、副总裁和 C 级领导人。仅仅在过去两年内,我已经向超过 1,500 位领导人进行演说。

我向领导者发表演讲时,总是这样做开场:“你们之中有多少人认为自己对变革管理有一定程度的理解,或是可以向大家分享你对变革管理的定义? ”。总是有超过 50 % 的人举手。我紧接着问:“ 有举手的人,看看周围同样也举手的人,你心中对变革管理的定义或理解是否会与他们的一致。” 大多数的人这时会放下手。

这是令人惊讶并发人深省的。尽管变革管理已然是多数公司词汇的一部分,而且领导者对此概念也有一定程度的了解,但他们仍不满意组织对变革管理的理解。这使我相信,在项目或倡议开始时,领导者之间就变革管理的对话通常不是以取得对变革管理的共识开始的。

尽管我从事变革管理业务,但我承认变革管理的定义 “ 有一点抽象且难以解释 ”。很难用一个词或句子下定义。我希望藉由以下诀窍帮助你的组织进行内部对话,增进领导者之间对变革管理的理解,进而开始针对变革说相同的语言。

 

1.  说高阶主管听得懂的词汇

还记得 ADKAR 模型吗? 您需要与高阶主管共同建立对变革管理的认知 A (Awareness) 和渴望 D (Desire),才能继续提供他们技术层面有关他们需要做什么的知识。高阶主管在建立渴望是基于 “ 对我有什么影响 ( WIIFM ,what’s in it for me ) ” 思维,只是这句话中的 “ 我 ”  变成了 “ 公司 ”。

因此,重要的是要调整您说的词汇保持和听众的语言一致。想想看若将词汇视为货币,哪种词汇在您的组织中最具价值? 用对高阶主管有价值的词汇与其讨论交流。

举例来说,如果组织内部的讨论围绕在风险议题,例如类似风险评估、风险管理,风险缓解等,而您希望将变革管理概念置于风险管理讨论之中。但实际情况是,当您使用项目变革三角形 ( PCT ) 或风险评估甚至是 ADKAR 业务评估时,您其实正在量化受影响的用户未采用预期的变革结果的风险。量化风险让你能建立起适当规模的变革管理计划。

在风险缓解评估内考虑变革管理,帮助你建构出受变革影响群体没有采用变革最终成果的一系列缓解风险策略。 对于注重风险管控的高阶主管来说,将变革管理活动与他们的价值定义相关联,正是用他们听的懂得词汇与之沟通。

 

让我们用不同观点来解释。也许您的组织讲求的是速度,组织中整天听到的词汇跟创新、敏捷和快速响应市场 ( time-to-market ) 等关键词相关联。那么你可以将变革管理定位为加快变革速度或提升收益的加速器。这样做的好处是,两者在缓解风险所做的评估和活动都相同,但额外设置了推动变革的加速器。实则为相同词汇经济再利用的概念。

如果您问高阶主管,是否愿意在 7~8 个月或 2~3 个月内获得项目收益,答案不证自明。但是,对于那些认为取得项目收益是必然的结果,员工会自动 “ 加入 ” 并做出业务计划的改变的高阶主管怎么办呢 ? 这种状况是否真的会发生,现在还不得而知。但是即使如此,研究也支持变革管理帮助他们更快地采用变革最终成果的事实。将您的变革活动定位为推动加速收益的关键推催化剂,将会引起您的高阶主管的共鸣。

 

2. 将变革管理与项目管理做对比

另一种方法是将变革管理与他们熟悉的内容进行对比。最常见的例子是项目管理。作为组织学的专业领域,项目管理比变革管理更为成熟,而且高阶主管可能已经接触有一段时间了。

高阶主管会倾向将变革管理与项目管理相提并论,期待两者在组织内的有着类似的行为。透过项目管理,高阶主管知道他们在项目中的角色、他们想要什么、何时需要,他们准备花多少钱,并且重新审视贯穿整个项目的内部决策点。最终,项目管理成功与否的衡量就在是否在范围内、准时和不超出预算这三个点上。

高阶主管们同时在一个紧密控制的生态系中来运行项目管理。当然,项目会从用户和流程主控者处得到输入需求,但是项目并不依靠日常运营管理来推动得到如期如质如预算的项目结果。如果项目团队专注于这些要素,谁负责 “采用最终结果” 的要素? 答案当然是变革管理。

再一次强调,请摊开来清楚地向高阶主管们解释,让他们与变革管理产生共鸣。你可以透过将变革管理活动放在企业营运管理中来做到这一点。

 

 当项目团队在为组织准备解决方案,

变革团队正在为组织准备解决方案。

 

类似概念,如果项目管理团队在边边角角的地方以孤立的方式运作,很自然地变革团队会在任何地方运作。这个变革管理的生态系统由所有这个项目团队影响的运营团队组合而成。虽然他们的活动是相互关联的,变革管理活动更无处不在的发生但是仅限于项目团队中。

不断阐明变革管理的原则 – 项目本身不是变革很重要实施 ERP 或 CRM 或重新设计组织结构是项目,但它不是变革。

3. 让发起人参与变革活动

完整在组织内落实变革管理原则最好方法,是让您的发起人参与一些变革评估活动。理想状态是参与 Prosci PCT 评估和风险评估。尽管透过衡量变革属性的过程来量化风险很重要,但更重要的是参与这些评估所产生的对话机会。让您的发起人参加。透过变革管理视角观察揭示出风险,并说服高阶主管接受采用变革管理。

 

高阶主管自己的 ADKAR 旅程

当高阶主管决定采取一项关键新举措时,他们已经将自己置于 ADKAR 旅程中而不自觉。他将想采取新举措的想法在内部普及化以提高人员对这项新举措的认知 A (Awareness) 和渴望 D (Desire),透过收集和解读关键数据和讯息,建立 ADKAR 模型中让人员具备采取新举措的知识 K (Knowledge) 和实施新举措的能力 A (Ability),并在公告发布之日之前继续巩固 R (Reinforcement) 他的想法。在新举措经过数月的计划和战略制定并做出决定后。执行人员现在需要做的是,让组织其余部门透过该过程 (ADKAR 旅程) 落实变革采用并实现项目收益。当您根据他们熟悉的经验来讨论变革管理时,高阶主管会比较容易看到为什么 ADKAR 旅程对受变革影响的每个人都很重要。

 

 


 

 

作者: Ron Stewart

Ron Stewart 是 Prosci Canada 的执行董事。他是一位久经考验的领导者,曾与董事会合作进行快速、高级别计划,他拥有咨询、企业家精神、公司发展、组织设计等方面的丰富经验,并为客户提供更多服务。Ron 是建立变革管理能力的执行教练和思想领袖,也是企业活动的常客。

 

 

 

 


 

翻译自: HOW TO TALK TO EXECUTIVES AND SPONSORS ABOUT CHANGE MANAGEMENT