组织自然会想从变革获得丰硕的成果和效益。当我们与客户接触，我们会在计划开始就订定好项目的成功定义。但当我们将维持组织变革成果视为长期计划，就要留意存在的第二个重要目标：实现可持续绩效的目标。 

以维持绩效为目标 

身为 Prosci 的高级变革顾问，我与经理和高层讨论的重点，是通过他们的变革举措，实现特定目标。当你看 Prosci Change Triangle (PCT) 模型的中心时，可以清楚知道成功是最先被定义出来的。Prosci 变革管理流程，也就是 Prosci 三阶段流程，同样也是从定义成功开始，因此再次的，我们专注于实现最终目标。 

除了实现最终目标之外，随着时间推移，我们还必须维持符合现实不同阶段的绩效水平。健康和福祉成为当前的重要话题，因为人员会逐渐感到倦怠。为了帮助组织解决这个问题并留住员工，追求可持续的绩效水平被广泛地讨论。 

维持绩效可能和项目开始时所设定的不同。这也是为什么我发现 Prosci 三阶段流程如此强大的原因之一。 

在阶段 2 – 管理变革中，我们在维持成果阶段之前就开始追踪绩效和适应行动。进入阶段3 – 维持成果时，我们会透过审查绩效、识别差距等步骤进行更多调整。因此，在计划开始讨论成功定义时，我们有机会根据组织及人员的独特性，识别出一个符合现实情况的目标并进行维持。这意味着，我们可能得将最初设定的成功定义，与实际能实现的维持水平调整一致，从而获得长期效益。 

 

运动员的维持精神 

 一流运动员所遵循的方法是组织变革中可持续绩效的一个很好的模拟。赢得奥运金牌可以说是运动员的最终成功。他们在赛事前的高强度训练需要具备充足的精神和体能。 

大型赛事之后，运动员转向一个新的目标，为下一场比赛保持住变革准备度。维持体能水平可以在不影响健康的情况下，最大限度地降低受伤和倦怠的风险。更重要的是，它使运动员能够在下一场比赛临近时有效地过渡到另一个高强度训练。这种水平的维持要求运动员追踪和审查绩效、获得反馈并进行调整。运动员的成功，是实现金牌赛事之前、之中和之后的许多目标。 

 

组织的可持续绩效 

领导者通常将高水平的绩效做为长期的变革目标，因为他们希望投资回报 (ROI) 最大化以及省钱。’’用力工作，尽情玩乐’’ 的心态可能是令人兴奋，但是对员工的长期影响呢？ 

我们反而是指导领导者和团队以 “采用、最终使用度、熟练度” 为目标。我们设定提高绩效的期望，然后在避免出现体力透支的情况下，达到组织可以维持的一定程度熟练度。

是的，我们想要达到一个程度的成功，让每个人都为实现这一目标感到兴奋和保有动力。但从可持续的健康和福祉的角度来看，尤其现在又出现 COVID-19 ，以及我们过去几年经历的断层，长期成功变得至关重要。因此，当我们到达三阶段流程的阶段3 – 维持成果时，就是在回过头来问：“成果是否可维持？” 

 

取得成功和变革管理过程 

当我们使用 Prosci 三阶段流程定义成功时，我们会问一个通俗易懂的问题：“我们尝试达到的目标是什么？” 

2020 年，COVID-19 迫使组织做出转向远距工作的环境的快速响应。整体变革来看，识别出多项成功： 

• 虚拟连接 – 家庭办公布置、笔电、计算机屏幕、网络、电话、协作平台和应用程序等。 
• 人员 – 定义受影响对象，以及他们将如何以不同方式完成工作 
• 可访问性 – 远距访问、安全性、角色和职责、电话连接重新设置等。 
• 生产力 – 照常运作 (BAU) 

这种情况下，生产力会是实现这三个成功的最终 “金牌” 。成功的定义？成功转移到远距业务环境，同时保有原来的生产力。 

 

 

我们在阶段3 – 维持成果，启动维持措施提出的简单语言是：“需要什么来确保变革持续？” 要回答这个问题，我们开展了各种活动，以维持成功在家工作模式，确保人员在家工作时高效、自信和称职。就像我们的奥林匹克运动员一样，我们保持一定的健康水平，因此我们为下一个目标做好了变革准备，例如混合工作模式。 

取决于您的组织将混合模式视为临时的还是长期的，混合模式是一个同时具备多个可能目标的项目。潜在的目标包括： 

• 混合模式 – 作为短期目标（临时）或长期目标 
• 部分混合 – 只有部分角色是长期混合模式，其他角色则不是 
• 完全回归本地工作 – 混合工作模式只是转移向未来状态目标的过渡期 

无论本示例中的最终目标如何，它都是通过多个临时成功来实现的，这些成功结合起来组成了组织的成功定义。 

将维持成果作为一种变革能力 

对于组织而言，成功的变革需要在整个变革管理过程中不断进行调整。它从来不是固定不变的。让我们有机会从长远的角度回顾和重新审视变革的期望，并进行对话。变革管理往往会忽略这一点，因为我们太习惯从项目的角度关注它。Prosci 帮助客户建立变革能力，同时将可持续性作为长期目标的一部分。组织不应将成功的定义建立在导致倦怠和员工流失的 ’’用力工作，尽情玩乐’’ 的心态，而是需要采用长期的视角，使人员能够为下一次重大事件做好变革准备。 

 

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Joanne Rinaldi

Joanne Rinaldi is a Master Instructor and Director of Service Delivery for the Prosci Australia-New Zealand team. A seasoned program facilitator, she also serves as a Senior Change Advisor and leadership coach for clients who want to build organizational change capability. Joanne brings more than 20 years of experience with the people side of change to her work with organizations in several industries, including IT, insurance, healthcare, retail and government.

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翻译自:ACHIEVING SUSTAINABLE PERFORMANCE WITH ORGANIZATIONAL CHANGE